1、產生的背景
      “九五”以來，鞍鋼認真貫徹執行黨和國家關于“三改一加強”和“制度創新、技術創新、管理創新并舉”的方針，積極參與鋼鐵行業國際化競爭，本著“高起點、少投入、快產出、高效益”，迅速淘汰了平爐和模鑄煉鋼等落后工藝，實現了全轉爐、全連鑄，建成了具有世界一流水平的新1號高爐、1780、1700熱軋帶鋼生產線和冷軋酸洗連軋聯合機組生產線，使主體技術裝備達到國內先進水平，部分裝備達到國際先進水平。
       同時，鞍鋼企業體制改革步伐進一步加快，成功實現了主輔分離。特別是設備檢修協力、生活服務協力、生產協力等單位的組建和運營，公司原有的設備管理體制發生了較大變化。
       技術的進步、體制的變革，必然要求管理的進步與創新。習慣了舊有管理模式的部分員工已顯現出不能適應新的發展需要，員工綜合素質亟待提高，以適應新設備、新體制、及“一專多能、操檢合一”的需求。對此，劉玠總經理在公司職代會上提出：“為了適應新的發展需要，必須引入科學、先進的TPM設備管理模式”。
       眾所周知，TPM是日本企業在美國生產維修（PM）的基礎上，吸取了中國鞍鋼憲法中提出的“臺臺（設備）有人管，人人有專責”群眾管理設備的思想，逐步發展起來的一種全員參與的設備管理模式。從某種意義來說，TPM的基本理念來源于鞍鋼憲法，鞍鋼推行TPM管理有廣泛的群眾基礎。至此，TPM管理于2002年6月份在鞍鋼正式啟動，并由淺入深全面推進。
       2、管理網絡的建立
       推行TPM管理是一項長期的系統工程，必須有強有力的組織作為保證。因此，公司從一開始就把建立健全TPM組織管理網絡作為首要工作來抓。早在推進TPM管理之初，我們就成立了集團公司、各二級公司和所屬廠礦一把手任主任的三級TPM推進委員會。2003年初，我們又將組織網絡向工段和班組延伸，在公司管理結構的最基層普遍成立TPM活動小組，在縱向上形成層層抓，一級對一級負責。為了確保組織目標的上傳下達、貫徹落實、信息反饋等一系列工作形成一個閉環管理，我們執行了TPM聯絡員周例會制度，落實每周推進任務的完成情況，協調解決各單位推進工作中遇到的各種疑難問題。周例會已成為使公司推進TPM管理工作組織化、制度化和日?；谋ＷC和紐帶，同時使公司推進TPM管理的目標計劃、管理運行、活動效果等一系列管理行為成為一個連貫有序、協調一致、高效運行的整體。經過近三年多時間的不斷完善，公司上下初步建立健全了以組織網絡和相應職責為依托的TPM管理體系。
       3、理念和素養的培育
       為了轉變觀念，我們采取“走出去，請進來”的方式，分三批到寶鋼等兄弟單位學習取經，先后五次請全國TPM推廣專家李葆文教授到鞍鋼授課，其中規模最大的一次有集團公司、二級公司和各基層廠礦主要領導參加的近千人TPM培訓班。同時，通過建立健全員工上崗培訓機制和開展全員參與的崗位技能培訓，全公司從上至下、形式多樣的TPM培訓全面展開，2002年以來各級培訓達6萬多人次。新鋼鐵公司、新軋鋼公司、鞍礦公司還結合實際分別編寫出版了《TPM管理與實踐》、《新軋設備點檢培訓》、《TPM管理手冊》三本近70萬字的教材。另外，我們還通過建立TPM管理網站、召開TPM經驗交流會并將材料錄制成光盤發到各單位，全公司各級管理者的檢查、評價與推廣，使廣大員工對推進TPM管理在思想上達成了共識，并積極參與其中，營造了全公司的TPM大氣候，人人知曉TPM、全員參與TPM，正在變成“愛護設備，就是熱愛鞍鋼”的實際行動，已經融為鞍鋼企業文化的重要組成部分。
       4、“5S”活動的開展
      “5S”活動是TPM管理的基礎。我們重點抓了三個整治：整治生產現場的“臟、亂、差”，以凈化作業環境；整治設備的“跑、冒、滴、漏”和“臟、松、缺、銹”，以提高設備實物質量；整治廠區動力管網，以塑造全新的企業形象。我們一方面以錄像曝光為手段，每周制作曝光片，在公司調度會上播放，促進問題的整改；另一方面，廣泛發動員工立足于本崗位和機臺找問題、查隱患、抓整改、促轉變，形成“錄像、曝光、整改、評價”四位一體的良性循環。通過“5S”活動，鞍鋼從主體到輔助、從生產到生活，從設備到建筑物、從各塔類到管網、從高爐到井下，設備的環境面貌發生了根本變化，各種缺陷和隱患得到及時治理。不間斷地狠抓“5S”，顯示了強制成習慣、習慣成文化的效果，員工素質得到有效提高。一個良好的愛護設備、愛護環境的素養基本形成。
       5、典型示范的推廣
       把TPM管理局限在“5S”活動，認為“5S”活動搞好了TPM管理就搞好了是遠遠不夠的。為了向更高的層次邁進，我們采用“學習、對照、建典、推廣、驗收、鞏固”的“十二字工作法”，按照“由簡單到復雜，由單機設備到大型機組”的循序漸進的推進思路，2002~2003年，先后選樹了水泵站、變電所、吊車、液壓站等53個典型示范機臺，通過召開現場會和開展達標競賽活動，將這些典型示范機臺的經驗推廣到全公司2163臺套同類機臺。今年開始，我們將典型示范機臺推向典型示范機組，分別召開了發電廠25000KW發電機組、齊大山鐵礦球磨機組、二煉鋼廠北區連鑄系統等典型示范機組現場會，并計劃明年進行TPM典型示范工廠的推進。對已達標機臺和機組，我們改變了以往星級設備掛牌終身制的管理方式，采取頒發驗收證書的辦法，對其實施終身動態管理，規定車間每季度復查一次，廠每半年復查一次，公司每年復查一次，并將復查結果記錄在證書上，這種動態的跟蹤管理確保了達標機臺得到長期的鞏固和提高。
       6、點檢定修體制的完善
       鞍鋼的點檢定修工作雖然開展了多年，差距仍然較大。通過全面推進TPM管理，使我們感到“點檢定修”是TPM管理的核心，從而加強了對點檢定修的推動。公司印發了《鞍山鋼鐵集團公司設備點檢定修管理辦法》和《設備點檢定修標準編制管理辦法》等一系列基礎性文件，要求各單位根據作業線和機組制訂維修技術標準、點檢標準、給油脂標準和維修作業標準，規范了16種表格、記錄、標準，并把全員參與設備點檢的理念加以制度化，明確了三級設備點檢的關系和職責，使“崗位點檢是基礎，專職點檢是核心，精密點檢是保障”在全體員工中形成了共識，我公司先后共篩選和培養了近2000名專職點檢員，規范了點檢員的工作職責，強化了其核心作用，全公司的生產設備全部實現了專職點檢。
       生產崗位點檢，班班按標準對設備進行點檢并記錄，發現設備隱患及時報告給專業點檢組織處理，給專業點檢以有利的支撐，精密點檢運用儀器、儀表等科學技術手段，有針對性地開展設備狀態與故障診斷，使鞍鋼的設備由預防維修走向預知維修，邁出了堅實的一步。如今，公司上至73條生產線，下至機組、單臺設備點檢定修模型的建立和有效地運行，使點檢定修形成了科學的閉環管理，對避免事故、降低費用、生產順行起到了很好的促進作用。
       通過計算機網絡技術開發的設備信息化管理軟件正處于試行階段，這種信息化管理手段的應用，使設備點檢定修管理更加方便、快捷、準確、高效，從而使我們的設備管理水平有了較大提升。
       7、取得的成效
       幾年來，鞍鋼在全面推進TPM管理方面取得了顯著成效，生產現場作業環境發生了根本性改變，設備保養維護水平明顯提升，設備事故時間下降了、可開動率提高了，主體生產設備利用率、事故故障率和設備修理費占固定資產原值百分比，及備件資金周轉天數四項指標均在冶金行業平均水平以上。同時，廣大員工的思想觀念明顯轉變，參與自主維修的主動性和積極性明顯增強，“愛崗敬業”和“愛護設備就是熱愛鞍鋼”的主人翁意識得到了培育和錘煉，增強了企業凝聚力。
       以上是鞍鋼在推進TPM管理工作中的一些做法和體會，有不足之處，敬請各位專家提出寶貴意見。