“總成本”作為一種管理理念，應(yīng)用在設(shè)備管理工作中，其實質(zhì)就是對設(shè)備一生管理的全過程，即設(shè)備的設(shè)計、選型、采購、安裝到投產(chǎn)、運行、維護、改造直至報廢處置的壽命周期的各階段，設(shè)備、生產(chǎn)、銷售等各個部門，都能從企業(yè)的全局利益、總體效益出發(fā)，進行有效分析與控制，使企業(yè)投入的總體成本最經(jīng)濟，獲得的效益最佳。推行“總成本”管理，在最大程度地為企業(yè)創(chuàng)造效益的同時，也為用戶創(chuàng)造了價值，滿足了用戶的需要，進而增強了寶山鋼鐵股份有限公司的競爭力。因此，推行“總成本”管理成為寶鋼公司“建成全球最具競爭力鋼鐵企業(yè)”戰(zhàn)略目標的具體體現(xiàn)與重要措施之一。在寶鋼公司，這一理念提出已近兩年，通過在設(shè)備管理實踐中落實、推廣和應(yīng)用，現(xiàn)已取得了初步成效。
        一、強化設(shè)備前期管理是實現(xiàn)“總成本”理念的基礎(chǔ)
        設(shè)備的前期管理是設(shè)備投產(chǎn)前的管理，設(shè)計、選用什么樣的設(shè)備，對投產(chǎn)后企業(yè)經(jīng)濟效益、設(shè)備維護費用起著決定性的作用。所以，要實現(xiàn)設(shè)備一生投入的“總成本”最經(jīng)濟或產(chǎn)出最佳，有必要從設(shè)備的形成階段，即從設(shè)計、選型，安裝和調(diào)試開始統(tǒng)籌考慮，科學(xué)、系統(tǒng)地研究“一次性投入”與“經(jīng)常性投入”的內(nèi)在規(guī)律。
        1.合理設(shè)計、科學(xué)選型是“總成本”理念在設(shè)備前期管理中的突破口
        寶鋼公司自2001年在設(shè)備部成立建設(shè)工程“設(shè)備管理準備室”以來，將“總成本”的理念融入到設(shè)備前期管理之中。各職能部門打破了部門的分工界限，負責(zé)設(shè)備前期管理的投資、設(shè)計和工程施工的職能部門與設(shè)備維護部門緊密結(jié)合，在對寶鋼公司一、二、三期11個生產(chǎn)單元，機、電、儀等7個專業(yè)充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，頒布了《寶鋼公司工程建設(shè)項目設(shè)備選型的基本原則和標準》，制訂了574項技術(shù)規(guī)程和601項技術(shù)標準，編撰完成了《設(shè)備設(shè)計規(guī)范》中的通訊設(shè)備篇、電氣設(shè)備篇。從設(shè)備的可靠性、可用性、維修性、安全性等各方面進行了統(tǒng)籌考慮，為設(shè)備后續(xù)的生產(chǎn)、運行維護的經(jīng)濟性打下了良好的基礎(chǔ)。
        2.設(shè)備前期的合理投入有利于降低設(shè)備運行的維護成本
        在傳統(tǒng)的設(shè)備管理中，設(shè)備前期管理與運行管理常有脫節(jié)現(xiàn)象發(fā)生，因此有時設(shè)備剛投運，就會產(chǎn)生改善、改造項目，造成既影響生產(chǎn)，又增加投入的現(xiàn)象。為此，寶鋼公司設(shè)備系統(tǒng)積極推行運行維護與前期設(shè)計、投資控制相結(jié)合的管理，調(diào)查、整理了部分工程項目為節(jié)約投資而導(dǎo)致運行過程投入更多資金的案例，提交給基建部門，使基建部門在降低單項工程造價和工程建設(shè)費用時，不再把降低項目建設(shè)投資作為追求的唯一目標。這樣前期投入不一定節(jié)約，但總體投入減少。
        針對基建隨機備件訂購中暴露出的“訂的不用、用的沒訂”等現(xiàn)象，設(shè)備維護部門主動提供無庫存?zhèn)浼那鍐魏鸵酝髟O(shè)備一年隨機備件的消耗實況，積極參與隨機備件的訂購管理，保證了投產(chǎn)前期隨機備件訂購計劃的合理性，避免了備件資金積壓。
        二、控制設(shè)備運行過程中的投入和追求投入產(chǎn)出比最經(jīng)濟，是實現(xiàn)“總成本”理論的核心與關(guān)鍵
        寶鋼公司設(shè)備系統(tǒng)近兩年來通過優(yōu)化維修費用預(yù)算管理方式、控制物料（備件和非生產(chǎn)性材料）消耗、優(yōu)化檢修模式、降低檢修外協(xié)費用等多種方法，有效地控制了設(shè)備維修費用的投入。同時，設(shè)備系統(tǒng)加強了投入產(chǎn)出的分析，加大了效益顯著的項目的投入。
        1.采用“標準+α”預(yù)算管理，是控制維修費用“總成本”的有效方式
        2002年寶鋼公司設(shè)備系統(tǒng)創(chuàng)造性地將標準成本的管理方式與設(shè)備維修的特點相結(jié)合，推出了“標準+α”的預(yù)算管理方式，這是維修費用精細化管理的具體措施。“標準+α”的實質(zhì)就是根據(jù)歷年的維修費用實際情況，將每年必須投入的基本的維修費用作為“固定成本”，而將10萬元以上的物料消耗及其它新增項目消耗，作為α部分即“變動成本”。為有效控制α部分的投入，在推行預(yù)知狀態(tài)維修的基礎(chǔ)上，對α部分按項目進行管理。該方式的實施，有效地提高了維修費用管理的準確性與可控性。2002年上半年設(shè)備維修費比上年同期下降了13.23%,其中“α”項目占下降額的55%。
        2.采用備件無庫存、按性能價格比采購和非生產(chǎn)性材料集中管理是降低維修成本的主要手段
        2001年寶鋼公司物料消耗占維修成本總額的69%,2002年設(shè)備系統(tǒng)把有效降低物料消耗作為控制設(shè)備維修成本的重點工作。截止2002年6月30日已完成無庫存?zhèn)浼?2項，降低消耗300萬元。備件（含新品和修復(fù)）按性能價格比采購187項，設(shè)備系統(tǒng)改變了價格是選購備件唯一標準的觀念，部分備件采購單價雖略有上升，但與上年同期相比，備件的實際總體消耗卻明顯減少，因此而節(jié)約的采購資金達200余萬元；在備件新品采購與修復(fù)時，采用了競標方式，其中僅冷軋聚胺脂輥修復(fù)一項，累計降低成本2493萬元；非生產(chǎn)性材料領(lǐng)取的原流程是生產(chǎn)廠申請，采購部門審批采購發(fā)送，現(xiàn)改為用戶申請后由設(shè)備部審核，再交采購部門采購。由于對申購計劃進行了集中管理，杜絕了申請物料“此路不通，改道走”的現(xiàn)象，使寶鋼公司2002年1-7月份非生產(chǎn)性材料消耗同比下降了6917.55萬元。2002年上半年物料總消耗在維修成本中的比例下降到59%,比上年下降了10個百分點。
        3.降低設(shè)備停機時間是降低“總成本”的有效措施
        近年來，寶鋼公司設(shè)備系統(tǒng)強化了“設(shè)備綜合效率”的應(yīng)用、分析工作，取得了明顯的成效。通過優(yōu)化檢修模式， 2000年至今，公司有34個單元（機組）延長了定（年）修周期。其中僅2030冷軋CM02機組定修周期從投產(chǎn)初期的每周1次16h,壓縮到兩周1次16h,直至現(xiàn)在的1個月1次20h,僅此一項壓縮檢修時間528h/a 。經(jīng)統(tǒng)計，2002年1-6月全公司“設(shè)備綜合效率”平均比上年同期提高5% 。1550冷軋機組按2002年計劃產(chǎn)量、單價、成本計算，“設(shè)備綜合效率”提高5% ，單位產(chǎn)品成本平均下降1.1%，稅前利潤相應(yīng)可提高33.3% 。
        4.打破“本位主義”，樹立設(shè)備管理工作為企業(yè)創(chuàng)更大效益的服務(wù)觀念
        只要產(chǎn)出大于投入，能給公司帶來更大效益，即使可能突破預(yù)算，面臨考核，也要堅決投入。2002年熱軋加熱爐、初軋均熱爐采用節(jié)能涂料，需增加計劃外預(yù)算324 萬元，但年產(chǎn)生效益可達620萬元，投入產(chǎn)出比為1:1:9，設(shè)備部、熱軋廠、條鋼廠一致支持了該項目的實施。電爐管連鑄雖增加了01水系統(tǒng)設(shè)備需投入35萬元，但年節(jié)水降耗達99萬元，投入產(chǎn)出比為1:2.8，該項目現(xiàn)已完成投運。
        三、盤活閑置設(shè)備和提高退役設(shè)備處置收益率是“總成本”理念的深化和發(fā)展
        通過加大技術(shù)投入達到增加設(shè)備壽命后期階段收益的目的。在處置1臺退役的空分設(shè)備時，寶鋼公司通過向買方提供空分設(shè)備的安裝、調(diào)試、運行軟件以及維護保養(yǎng)技術(shù)，一臺空分設(shè)備的處置收益比設(shè)備凈值高出了500多萬元。寶鋼公司通過改進閑置、報廢設(shè)備的處置方式，2002年上半年25臺閑置、報廢設(shè)備的處置收益比原處置方式報價提高14.4%。
        “總成本”管理理念是當(dāng)今先進的管理思想之一，通過在設(shè)備管理實踐中的應(yīng)用，已取得了初步成效。這一思想理念有利于克服按部門職能分工、按部門業(yè)績考評造成的“本位主義”、“短期行為”、“短視行為”等弊端，有利于引導(dǎo)公司各級管理人員從大局出發(fā)，一切以公司效益最大化為目標指導(dǎo)當(dāng)前及今后的工作。