多元推手

　　張德進毫不避諱自己的多元化經營思路。
　　首先是投資者的多元化。張認為，叉車領域是完全市場化競爭的領域，集團投資主體的多元化是今后必然的選擇，“我們是開放的，歡迎在零部件、核心零部件上的合作。但合力的投資者必須是‘善意的投資者’，即有利于合力品牌的維護和發展。安叉集團希望投資者擁有先進技術、管理、市場開拓經驗。”他強調，當前國有控股占到了42%的合力股份公司選擇了多元化道路并不是由于資金問題，也不是為了多元化而多元化，因此合力對于投資者的要求非常高，當然，合力并不排除復合品牌的可能性。
　　合力的多元經營思路已在過去有所體現，成功試水以兼并聯合發展規模經濟。1996年合力接手安慶車橋廠；1997年動作加快，先是將蚌埠液力機械廠納入麾下，接著首次跨省兼并了寶雞叉車四廠——更名為寶雞合力叉車廠，完成了中叉公司內部企業購并的第一例。在順利運作幾年后，安慶車橋廠正在加快成為世界叉車車橋的生產基地，為世界叉車十強供貨；而蚌埠液力機械廠油缸2005年產值過億，外部銷售不低于40%。
　　而未來，合力會展開更多的有益嘗試。有關人士透露，合力股份會適時進入與叉車技術相關的其它工程技術領域。
　　但他強調，安叉集團的首要任務，仍然是專注于叉車以及關鍵零部件的生產，確保叉車行業國內龍頭地位。“全面進入世界叉車十強”的新目標不能僅停留在口號上，這個目標包括了研發、生產、銷售、品牌多方面的指標，也與合力的新五年計劃掛鉤。張德進表示，經過這些年的發展，安叉集團已經從多方面和角度向十強目標邁進了。2004年，合力完成工業總產值20.48億元、實現銷售收入26.7億元、利潤總額1.84億元、出口創匯4664萬美元，名列全球叉車集團13位。其中叉車銷售達2萬臺，國內市場占有率達1/3左右，據透露，尚在統計中即將出爐的2005年的各項指標更加讓人興奮，而未來的合力叉車帝國中產品、服務的質與量則更要達到“三級跳”的國標水平。
　　規劃5年、斥資15億打造的合力產業園興許是其“十一五規劃”的新底氣，據了解，在該園區的規模化生產設計中，未來將擴大關鍵零部件的生產規模和配套領域，使合力成為集搬運機械、倉儲設備研發、生產、出口于一體的綜合性企業集團。“在鞏固和提高原有叉車業務的同時，我們還加強了新型電動車輛、ZL50裝載機、牽引車、重裝叉車、空箱堆高機等新產品的研發、試制和推廣力度，這些新項目將成為新的利潤增長點，形成穩健增長的新產品格局。”迄今該工業園已完成7萬多平方米的規劃，目前部分車間已開始搬遷，2007年可基本竣工投產。　　
　　林德東游記從小兵到將軍
　　天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。
　　當林德用十年爐火將中國叉車市場烹到恰是火候時，一直作壁上觀的對手們便從四面八方火速趕來，希望在這快速發展的市場上分得一杯羹。幾乎每人都認為自己來得正是時候，但到場或早或晚，已然決定了參賽者的市場位置與行業影響。而在外資品牌的角逐中，占盡了先機的林德毫無疑問是人人艷羨的元老級大玩家。
　　但如人飲水，冷暖自知，已到中國12年的林德（中國）掌門人溫策爾先生的感受就遠遠不是幾句話能簡而概之的。
　　不能坐享其成！
　　林德毫不掩飾自己與中國市場的一見鐘情。
　　“當年的叉車市場調查顯示，日本每年市場容量約8萬臺，而中國只有17000臺。這說明了中國叉車市場具有巨大的上升空間和市場潛力，所以我們最終選擇了中國作為林德集團在亞洲的發展基地。”
　　雖在意料之中但仍讓投資方掩飾不住失望的是，在熱情似火的林德面前，太過稚嫩的市場毫不解風情，林德的投石問路顯得有些過早和樂觀。“這樣一來，當時在集團德國總部，林德(中國)好像成了一個令人頭疼的‘問題小孩’。”但最終林德管理層并沒有打退堂鼓，而是堅信中國市場的未來，堅持選擇與其共同成長。溫策爾認為，打一個深厚踏實的地基，也許不如匆忙蓋起幾層樓更有看頭，但在將來卻可以支撐摩天大樓。
　　自1995年第一臺中國制造的林德叉車下線，到目前的國產叉車返銷德國及其他歐洲地區，林德（中國）在制造水平上完全達到甚至超過國際水準。但在上一輪宏觀調控的前后，溫策爾卻遇上了新的難題，年產上萬臺的初始投建規模與徘徊在兩三千臺的市場需求之間的落差，導致運營成本居高不下，使公司陷入了困境。
　　禍兮，福之所倚。開發市場過程中碰到的困難讓林德上下反躬自省，也可以說這從某種程度上推動了林德的本地化進程。自此，公司上下想了很多辦法去適應市場，通過優化結構、國產化、重組機構等各種手段降低成本，至今，叉車成本已經降到開始時的三分之一，“除了零配件國產率必須提高外，更重要是用人的本土化。我們也注重提拔本地人才，畢竟照搬歐洲的成功經驗是不夠的。”
　　經過十幾年的努力與發展，林德（中國）從最初的年銷量100多臺到目前近6000臺，已高居國內中高檔叉車市場份額的30%以上，在國內倉儲叉車市場上也位居首位，市場份額超過40%。
　　“有人問我們是否來得太早？我很肯定地說不。也許從現在的結果來看，當年的有些做法確實有待商榷，我們可以做得更好；但我認為這種代價是非常值得的，林德（中國）過去十余年得到很多的經驗積累。培育市場從某個角度上看也許是一種犧牲，但我認為與坐享其成相比，培育市場，占盡市場先機更是千金難求。”
　　談起當年與今天的叉車帝國，溫策爾頗有些“多年媳婦熬成婆”的感慨，這個當選為廈門市榮譽市民的奧地利老頭兒激動地打起了手勢，“這十幾年來從無到有，林德從小兵到將軍，很不容易。”
　　林德變臉
　　頗耐人尋味。
　　每隔一段時間，林德總會有一些創意無限的新動作吸引業內人的眼球。就近說，從林德叉車穿越中國，到央視《想挑戰嗎？》欄目中的叉車連續壓燃打火機，林德帶給了業界一個又一個意外。
　　而2005年8月31日，林德再次制造了一個驚喜。那天，林德（廈門）叉車有限公司在京正式宣布啟用新的公司標識，與此同時，公司正式更名為林德（中國）叉車有限公司。
　　與舊標識相比，新的公司標識更具動感和現化化，醒目的林德物料搬運紅與中性的白色搭配，形成強烈的紅白對比，使得林德叉車的品牌價值顯得更為清晰和獨特。
　　這并非一次簡單的符號更換。溫策爾表示，廈門基地已經成為林德集團在亞洲的生產和和銷售基地，但是，原有的冠有“廈門”字樣的公司名稱帶有明顯的區域性色彩，在市場競爭中容易給人以區域化品牌的印象，已經不能適應林德集團在中國快速擴張的市場步伐。林德集團要快速擴大在中國的發展規模，很有必要更改現有的公司名稱。“改名字絕不是一時沖動，而是經過了長久周詳的考慮和計劃，我們認為根據市場的發展和變化，進行持續的創新和改變是很有必要的。從未來發展來看，這也反應了中國市場在林德全球戰略中的核心地位。”
　　“中國市場是林德未來全球發展的關鍵區域之一。”溫策爾指出，林德集團的戰略是在中國廈門建設亞洲規模最大的物料搬運生產和銷售基地，在2005 CEMAT Asia期間舉行的林德（中國）董事會上，加速中國的發展布局再次被列為重要議題。截至目前其在中國市場的投資已接近20億元人民幣，集團公司還將繼續追加中國市場的投資。他表示，接下來林德已在廈門總部籌建產品研發中心，這將是林德叉車在德國之外唯一的研發中心。
　　林德的這次更名換標也被媒體賦予了更多的意義，有圈內人士分析，這已經遠遠超出了一場企業的公關宣傳活動，而是當眾多新手進入中國搶灘、競爭趨于白熱化時，一向領航市場的林德同樣不甘于沉默，意欲借此活動進一步鞏固其霸主地位，體現其市場領導者的風范。
　　固守高端？
　　在產品檔次方面，林德頗有些執拗，堅持高端，高端，還是高端。
　　“林德做最高端、最好品牌的初衷是不會改變的，為了維護我們一貫的品牌形象，林德仍會堅持走高端產品的路線。”有關人士表示，雖然過去多年林德總有一些曲高和寡的感傷，包括目前在提倡的租賃服務等新觀念仍不為大多數人所接受，但是他們認為高端是引導市場發展的一個最終方向，仍然會繼續堅持。
　　入鄉隨俗與傳道布施，林德選擇了后者，他更希望與中國的市場和用戶一同成長。
　　經過了上個十年，在溫策爾看來，中國叉車市場和用戶已經成熟了很多，過去很多客戶在購買時首先考慮價格，如今已逐漸讓位于質量、服務、效益。而林德叉車仍會堅持高質量，而不會以降低質量為代價去角逐中端。“高檔次的產品除了高可靠性、高效能外，還保證長壽命。在二手市場上可以看到一些用了7年的林德叉車的價格，仍然比很多其它新車都值錢就是這個原因。”
　　林德一直走的是高質量、高附加值路線，產品的質量性能自然勝人一籌，但是價格并不是每個人都能接受。因此，若想擴大高端市場份額仍面臨一個本土采購、降低成本的重任。
　　而實際上，林德集團在產品檔次上并不是沒有其他的規劃。
　　早前，溫策爾曾向媒體透露，林德已對多品牌策略進行了重新定位，分為以林德為核心的高檔叉車品牌；以及和日本小松合資生產的中低檔價位叉車，目前林德集團已經購買了日本小松35％的股份。
　　而最近，同屬林德集團旗下的意大利ＯＭ叉車落戶林德的廈門生產基地，這無疑是林德全線進軍叉車市場的一個信號。據分析，在林德集團的中國戰略中，林德品牌將如對外宣稱的那樣，繼續定位在產品技術、質量、價格和服務的高端；而ＯＭ則將主攻中端市場。術業有專攻言之鑿鑿，兩者的市場定位不同，即使在銷售和服務渠道上也沒有任何交集。
　　領銜主演
　　如果說林德是中國叉車市場崛起這場大戲中的領銜主演之一毫不為過。
　　從培育市場，到與狼共舞，林德給自己的定位總是一個Leader（領導者）。
　　最近幾年，林德提出了在理念、產品、行為等方面作為領導者的口號“LeadIng”，這個詞富含深意，據介紹，LeadIng是正在進行時的不斷領先，而在德語中ing(eng)恰為工程的意思，這個組合便造就了林德在工程制造中不斷創新領先的概念。“林德始終是市場趨勢的引導者，林德進入中國十幾年來，在高端市場也一直處于領導地位。”溫策爾自信地認為，過去十年的最大收益并非金錢，而是優秀的人才庫和銷售服務網絡。與所有競爭對手相比，林德的領先優勢之一在于完善的服務網絡，目前在全國擁有42個分支機構及經銷商，接下來還要不斷拓展服務網絡，走在客戶服務的最前面。
　　而細心人不難發現，溫策爾總是不愿談到具體生產數字，他只是表示，2005年的預期完成到位，今年肯定會更好，“由于林德屬于高端產品，因此我們不能片面追求市場份額，或僅僅是銷售量的領先。”但他最終透露了一個量的指標，即在林德的五年計劃中，將來目標市場份額要占到整個市場的15%，而當前是10%。
　　一直定位于領導者的林德坦言，在目前激烈的市場競爭中也感到壓力不小，后起之秀來勢兇猛，無一不對這高端市場上的領頭羊位置虎視眈眈。“與其他市場相比，最大的不同是在這片土地上可以遇到我們所有的競爭對手,而不只是一兩家日本、德國、美國的企業，可以稱得上大腕級的品牌基本都到場了，這種競爭中，沒有一家企業可以高枕無憂。但是林德已經很習慣于競爭也歡迎競爭，并且也做好了應對競爭的準備。近年來中國的市場增長迅猛，林德已連續多年保持超過25%的高速增長。今后還會繼續穩定發展。”
　　除了市場份額的領先，林德（中國）表示，更希望能夠引領和影響中國叉車市場的需求以及技術發展。據相關人士介紹，目前中國叉車市場大概10％為倉儲叉車，但在歐洲這個比例已經達到55%，中國倉儲叉車市場還有非常巨大的市場機會。當前，國內的市場需求正在從通用型叉車向要求比較高的倉儲叉車過渡，而眾所周知，與物流方案配套的倉儲叉車是林德最在行的產品，必將引導業內一股新的產品結構調整風潮。
　　也許很多人好奇，林德這種領先者的姿態將來還能保持多久？
　　但一向謹慎的溫策爾顯然沒有太多擔心，“我們將一直走下去；當然，世界上沒有什么東西是完美無缺的，林德也有劣勢和不足，我們正在盡力找出問題并加以改進，同時加強我們的優勢和特色，以真正成為不斷創新的市場領導者。”

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　　林德（中國）叉車有限公司的總部德國林德集團成立于1879年，是構成法蘭克福DAX工業股票指數的30家公司之一，在全球已設立120多家分支機構，擁有四萬多名員工。在物料搬運、氣體和配套工程兩大領域，林德集團都處于世界領先地位。尤其在物料搬運領域，林德多年來一直是世界領先品牌，為全球市場提供全系列叉車產品及全方位服務，也是世界上唯一將靜壓傳動技術大規模應用于工業車輛的制造商。　　
　　豐田，遲到的“大人物”
　　當展會上有人問豐田的位置，另一個人開玩笑道，哪里有林德，哪里就有豐田，而且一定是面對面。果真不假，在會場最顯眼的位置，世界銷量第一和中國高端市場銷量第一分庭抗禮。
　　一個小玩笑將兩者在中國市場上的針鋒相對刻畫地入木三分。
　　在林德落戶中國市場十年之后，以豐田為首的世界大腕們紛紛招兵買馬下山摘桃，原本寂寥的中高端市場一時熱鬧非凡。林德方面曾表示，中國市場似乎已經成為世界叉車競爭的剪影，其間幾乎充斥著所有對手的混戰，并各有勝負。而使林德感受到最大壓力的莫過于豐田叉車，在2002年豐田集團收購英國BT、趕超林德成為世界銷量霸主后，中國市場上的對決似乎也指日可待。
　　而雖然豐田方面一直不承認自己的步伐有點遲疑，以至于中國市場與全球相比黯然失色，但是一絲暗自焦灼仍是流露臉龐。不過，這位遲到的大人物到場兩年后，已經漸漸迎頭趕上。企畫部主任劉芳表示，“2003年我們進入之初，以‘豐田，我們來了’為口號，到現在我們覺得已經以老將姿態面對新手了。”
　　“這兩年的發展速度相當不錯，2005年比2004年銷量增加50%左右，可達2400～2500臺，肯定超過2004年在高端3%的市場份額。”業內屈指可數的高速增長讓豐田（上海）產業車輛的企畫經理宇佐美禎浩先生感到非常振奮，而對于今后的增速，他則表示希望可與2005年持平。
　　根據這一理想增幅，估計2006豐田叉車年產將達3500臺，倘若今后每年豐田都能保持這種近半數的增長形勢，其2008年在中國市場產銷5000臺的目標更是板上釘釘，而不出5年便可突破萬臺大關。
　　據了解，豐田勢力范圍中表現最好的就是廣東市場，占到總銷量的一半左右。“這并不是說我們偏重哪塊市場，豐田的著眼點在整個國內，不只盯住一塊區域。但華南地區的需求在全國來說都是最大的，是兵家必爭之地，而豐田在廣東的經銷商相當有實力。”不過，宇佐美同樣認為，力量要用在刀刃上，沿海仍是未來花力氣比較大的，但他坦言，豐田并沒有考慮多設網點，而是將培訓經銷商、提高服務質量作為主要工作。
　　興許是看到中國市場的無限潛力，興許是為了避開與自身其他6大國際基地的競爭，豐田一再明確這樣一點，“豐田中國的產品只針對中國市場，沒有其他出口打算。”
　　常言道，英雄所見略同，高端路線也成為豐田與林德的共識。“豐田對中國的高端市場有很高的預期，正致力于不斷提升這一市場份額。”有關人士表示，今后豐田仍將堅持高端領域，未來也不太可能偏離，畢竟中低端路線與豐田公司的文化實在不兼容。
　　眾所周知，目前豐田叉車在歐美、日本等地區的占有率相當高，相比之下，中國市場3%上下的市場份額遠遠不能讓它滿意。
　　至于具體的數字目標，若有所思的宇佐美先生給出的答案是拒絕公開。對于產品市場的細分，豐田當然有著自己的考慮。“業界可能比較關心我們與BT的合作模式，可以這樣理解，這是兩家不同的公司和品牌，不會采用同一條渠道。”有業內人士分析，相對于普通式叉車，倉儲類叉車（BT主打產品）需要兼做物流方案，對于供貨商的能力要求很高，而豐田在這一方面處于剛剛起步的階段，還需要很多努力。因此，豐田若想在這塊領域成為一流，首要問題是將中國銷售人員的能力提高到一個檔次，為顧客提供好的產品與優秀的解決方案。“雖然沒有具體時間，但我們有具體培訓計劃，豐田在此領域不久就會有所起色。”
　　作為與歐、美、日并稱的“世界叉車戰略中心”，中國市場對于在全球一線飄紅的豐田來說尤為重要，若能拿下這塊市場，這位世界冠軍便可達成壟斷之勢了。不過現在對手戲才剛剛開始，斷言為時尚早。