風(fēng)險(xiǎn)之三：成本風(fēng)險(xiǎn)
　　曹衛(wèi)國(guó)：中國(guó)工程機(jī)械代理商絕大數(shù)是私營(yíng)經(jīng)濟(jì)者，只有十幾年的發(fā)展歷史，基礎(chǔ)較為薄弱，其資本積累主要來源于2001—2003年。在這兩三年的時(shí)間里，市場(chǎng)異常火暴，隨著也把代理商的經(jīng)營(yíng)規(guī)模撐大了，幾乎每年都以100%的速度快速增長(zhǎng)。為應(yīng)對(duì)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求和蜂擁而至的訂單，代理商不斷地增加和擴(kuò)大員工隊(duì)伍、組織機(jī)構(gòu)、車輛及場(chǎng)所等，這樣整體運(yùn)營(yíng)的成本也不斷地上漲，猶如潮水般一浪高過一浪。當(dāng)宏觀調(diào)控來臨時(shí)，如果代理商不及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求變化，從管理著手控制規(guī)模、降低費(fèi)用，前幾年的積累可能幾個(gè)月就虧掉了。這時(shí)，股東的心態(tài)差了，員工的心態(tài)也差了，將會(huì)直接危及到公司的生死存亡。
　　楊義華：現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越殘酷，運(yùn)營(yíng)成本越來越高，但毛利卻越來越低。為此，代理商只好擴(kuò)大銷量，增加員工數(shù)量。譬如2005年賣300臺(tái)挖掘機(jī)，有1 200萬元的毛利；但到2006年要賣500臺(tái)挖掘機(jī)，才有1 300萬元的毛利。銷售的毛利降低了，但銷售成本、管理費(fèi)用及收款成本卻相應(yīng)地增加了，呆壞賬的比率也提高了，這樣代理商的風(fēng)險(xiǎn)越來越大。如何控制成本風(fēng)險(xiǎn)？一是制造商要實(shí)行嚴(yán)格的代理制，避免代理商之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。如果不實(shí)行代理制，代理商的風(fēng)險(xiǎn)就無法降低，贏利能力就會(huì)降低，最終只有將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給制造商。 如果代理商倒閉了，就會(huì)出現(xiàn)一大批呆壞賬無法收回。同時(shí)，制造商又要重新尋找代理商，然后慢慢地培養(yǎng)，其直接成本和機(jī)會(huì)成本都將大大增加，這對(duì)制造商是極為不利的。因此，制造商失去一個(gè)好的代理商，就等于失去一片市場(chǎng)。二是代理商要改變粗放管理模式。目前，國(guó)內(nèi)的代理商對(duì)其分公司大都實(shí)行承包制，進(jìn)行利潤(rùn)分成，這樣看起來簡(jiǎn)單，但實(shí)際上很粗放，員工也有抵觸情緒。因?yàn)榇址殴芾淼某杀据^高，相應(yīng)的員工的收入就減少了。因此，代理商一定要降低成本，提高員工的素質(zhì)，實(shí)行精細(xì)化管理。
風(fēng)險(xiǎn)之四：用人風(fēng)險(xiǎn)
　　鮑承義：行業(yè)的不景氣將會(huì)導(dǎo)致大量的從業(yè)人員轉(zhuǎn)行離職，代理商要從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的利益出發(fā)，從企業(yè)的改制、薪酬激勵(lì)等各方面想方設(shè)法留住骨干人才，在人才的留用和培養(yǎng)上下一番功夫。中國(guó)人與日本、韓國(guó)人不同，人人都想做老板。當(dāng)一個(gè)人不具備做老板的條件時(shí)，會(huì)給別人打工，而一旦條件成熟，就會(huì)另起爐灶，自己獨(dú)立出來做老板。代理商培養(yǎng)人的過程，往往就是培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的過程。特別是2004年宏觀調(diào)控之后，代理商的人才流失現(xiàn)象尤為嚴(yán)重。其實(shí)何止代理商，制造商的人才流失更為嚴(yán)重。
　　楊義華：代理商的人才流失問題，實(shí)質(zhì)上是職業(yè)經(jīng)理人的流失問題。代理商為防止職業(yè)經(jīng)理人流失，一是實(shí)行激勵(lì)機(jī)制，提高他們的積極性，從工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行考慮。公司80%的利潤(rùn)是由20%的員工創(chuàng)造的，因此要把這20%的員工攏在身邊，根據(jù)其工作年限和業(yè)績(jī)，給予一定的期權(quán)。經(jīng)過幾年之后，再?gòu)闹羞M(jìn)行篩選一部分有條件的給予一定的股權(quán)，當(dāng)然給予股權(quán)時(shí)一定要慎重。如果沒有這種激勵(lì)機(jī)制，這些職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)起來之后自然會(huì)另立門戶，由合作伙伴變成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。二是建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來講，只有期權(quán)和股權(quán)是不夠的，還要有事業(yè)、前途和自豪感，實(shí)現(xiàn)人生的價(jià)值。因此，代理商應(yīng)把企業(yè)做大，做規(guī)范，做出品牌來。只有這樣，才能真正地留住人才。當(dāng)然，要留住人才，也要采取一定的約束機(jī)制，譬如員工進(jìn)入公司時(shí)要有一份《道德?lián)罚嘤?xùn)時(shí)要簽訂《服務(wù)合同》。如果員工有道德過失，如虛報(bào)費(fèi)用、拿走貨款等，那么不但要給予公司一定的賠償金，而且也不能在這個(gè)行業(yè)重新就業(yè)。如果哪家代理商的員工有道德過失，湖北代理商聯(lián)席會(huì)議就會(huì)在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行通報(bào)，這樣任何一家代理商都會(huì)對(duì)這名員工舉紅牌而不再聘用。這樣員工就會(huì)慎重考慮，如果自己有道德過失，將可能意味著失業(yè)，因此就會(huì)遵守信譽(yù)和承諾，公司以此規(guī)范員工的道德行為。我們不反對(duì)員工的正常流動(dòng)，但反對(duì)員工的不正常流動(dòng)。
風(fēng)險(xiǎn)之五：股權(quán)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)
　　楊義華：經(jīng)過十幾年的發(fā)展，代理商的整體實(shí)力有了較大的提升，但其中蘊(yùn)含的股權(quán)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)也日益顯現(xiàn)。如果代理商是家族式的企業(yè)，股權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一，不利于調(diào)動(dòng)大家的積極性，這是最大的風(fēng)險(xiǎn)。但如果股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散，大家的積極性雖然調(diào)動(dòng)起來了，卻往往不好控制，同樣也是風(fēng)險(xiǎn)。因此，大股東要么絕對(duì)控股，要么相對(duì)控股，這是保持公司長(zhǎng)治久安的有效措施。如果不這樣，當(dāng)公司發(fā)展到一定程度，由于股東們所受的教育程度、人生價(jià)值、理想追求等不同，就會(huì)產(chǎn)生分歧，股權(quán)也會(huì)產(chǎn)生分裂。譬如有的代理商由于股東成長(zhǎng)的速度不一樣，價(jià)值觀念發(fā)生了變化，之間的差距越來越大，結(jié)果股權(quán)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了問題，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理被彈劾免職。
　　鮑承義：宏觀調(diào)控以來，由于代理商利潤(rùn)下降或虧損，原先經(jīng)營(yíng)中一些正常的行為可能不再適應(yīng)。合伙人之間各種各樣的矛盾和沖突不斷爆發(fā)出來，個(gè)別股東甚至?xí)顺觥４砩坛霈F(xiàn)股權(quán)紛爭(zhēng)，會(huì)給公司的經(jīng)營(yíng)帶來震蕩，甚至?xí)碇旅膫ΑＲ虼耍砩坦蓶|之間的協(xié)調(diào)溝通非常重要，如果出現(xiàn)問題要盡早處理，保持平穩(wěn)過渡可能是最好的辦法。