2005年，在中國發(fā)動機行業(yè)不景氣的背景下，玉柴集團銷售量和銷售收入雙雙刷新歷史紀錄，被業(yè)界稱為“玉柴現(xiàn)象”

　　
　　2005年，中國發(fā)動機行業(yè)處于風聲鶴唳的季節(jié)，6大主流中重型柴油機廠銷量普遍下滑20％～40％，而作為沒有任何汽車企業(yè)集團保護的發(fā)動機制造商———玉柴卻逆市而上，實現(xiàn)銷售收入121億元，同比增長12％，銷售各種柴油機26萬臺，同比增長22％，穩(wěn)坐國內(nèi)柴油機行業(yè)的“頭把交椅”，創(chuàng)造了在汽車行業(yè)中獨樹一幟的“玉柴現(xiàn)象”。

　　通過對“玉柴現(xiàn)象”進行的一番調(diào)研、分析，記者發(fā)現(xiàn)，2005年玉柴之所以能夠保持快速發(fā)展的持續(xù)狀態(tài)，其秘訣在于實施了“新玉柴、新思維、新發(fā)展”這一重大戰(zhàn)略舉措。

　　觀念創(chuàng)新影響玉柴發(fā)展的成功因素有很多，但突出的一點就是董事長晏平為首的公司領(lǐng)導(dǎo)班子所進行的企業(yè)戰(zhàn)略變革和支撐企業(yè)戰(zhàn)略變革的嶄新觀念。

　　一是綠色新觀念?！熬G色玉柴”是玉柴新任董事長晏平在考慮玉柴今后發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標時提出來的?！熬G色玉柴”的基本內(nèi)涵就是要實現(xiàn)綠色發(fā)展，即通過技術(shù)進步和高效勞動，實現(xiàn)循環(huán)經(jīng)濟，促進環(huán)境優(yōu)化，為改善人類生存環(huán)境，不懈努力。

　　構(gòu)建“綠色玉柴”，首先玉柴的環(huán)境要達到綠色標準，要實現(xiàn)綠色；其次在玉柴的生產(chǎn)中，實現(xiàn)資源的再生和資源的循環(huán)利用，努力將玉柴建設(shè)成資源節(jié)約型園區(qū)、環(huán)境和諧型園區(qū)，率先實現(xiàn)全面小康社會的園區(qū)。

　　二是新戰(zhàn)略觀念。新戰(zhàn)略觀念就是從新戰(zhàn)略構(gòu)架看玉柴新思維、新觀念?！熬G色玉柴，玉柴綠色”和“新玉柴、新思維、新發(fā)展”是玉柴領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)過總結(jié)、提煉和提升而提出的新戰(zhàn)略構(gòu)想，揭示了玉柴創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展思路、創(chuàng)新企業(yè)文化的重大舉措和戰(zhàn)略性行動，使玉柴的品牌價值和社會地位進一步上升。

　　三是新目標觀念。玉柴原來的戰(zhàn)略目標是“成為世界內(nèi)燃機行業(yè)的前四強企業(yè)”。玉柴對未來發(fā)展戰(zhàn)略目標進行了重新定位，即玉柴未來10年的戰(zhàn)略目標是：全面展開國內(nèi)、國際間的合資合作，加速高新技術(shù)引進、應(yīng)用，圍繞經(jīng)營主業(yè)拓展產(chǎn)業(yè)鏈，重點發(fā)展柴油機、工程機械、專用汽車、汽車零部件和汽車化工等相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品，實現(xiàn)未來10年年銷售額為1000億元的經(jīng)營平臺，進一步提升國際市場競爭力，成為具有世界知名品牌的大型跨國企業(yè)集團。

　　體制創(chuàng)新玉柴的新觀念催生新思維，進而帶動玉柴突破原有的許多局限，實現(xiàn)管理體制創(chuàng)新。

　　首先，玉柴跨越了體制性障礙。2005年，玉柴對集團公司進行了機構(gòu)調(diào)整，強化集團化管理與整體規(guī)劃，從進一步明晰公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系入手，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，進行母子公司架構(gòu)建設(shè)和機構(gòu)職能調(diào)整，整合資源，實現(xiàn)集團內(nèi)部資源共享，提高了資源利用率。這些重大舉措，完善了玉柴集團對各子公司的管理，堵住了玉柴企業(yè)管理的紕漏，改變了長久以來多個玉柴相隔離的局面，形成了資源互通共享和高效運作機制。

　　另一方面，玉柴理順了營銷管理體制。2005年，玉柴對營銷公司進行管理體制上的重大改革，從公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明晰營銷公司歸屬集團公司管理，同時對營銷公司經(jīng)營模式從組織機構(gòu)上進行調(diào)整，實行事業(yè)部制管理，獨立經(jīng)營核算?；謴?fù)銷售公司建制，業(yè)務(wù)上回歸股份公司正常的管理流程。撤銷營銷物流事業(yè)部，原來的營銷物流事業(yè)部一分為三：機電事業(yè)部、配件事業(yè)部、物流公司。管理、財務(wù)人員下沉到事業(yè)部，責、權(quán)、利明確到位，收入分配與業(yè)績掛鉤。同時對營銷公司管理上進行重大改革，實行費用包干制。

　　通過一系列體制創(chuàng)新，玉柴進一步明晰了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，理順了管理體系，明確了部門權(quán)責，全體員工對公司未來的發(fā)展充滿了信心。

　　措施創(chuàng)新為確保玉柴新的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，玉柴還實行一系列措施創(chuàng)新。

　　玉柴首先完善了財務(wù)監(jiān)管體系。玉柴集團公司對下屬全資或控股比例在40％以上、具有生產(chǎn)經(jīng)營收入的子公司推行子公司財務(wù)負責人委派制，進一步加強和深化了集團公司的財務(wù)管理，有效保證了集團公司資產(chǎn)的保值增值以及財務(wù)信息的真實性和完整性。

　　玉柴在人力資源管理方面推行了新的措施。他們公開招聘審計監(jiān)察部經(jīng)理、企劃部副經(jīng)理、黨委工作部副部長等。以往，這些職位均是在玉柴內(nèi)部競聘的，如今推向了社會。2005年在原來人才激勵政策措施基礎(chǔ)上，先后制定和實施一系列新的激勵政策，拿出400萬元重獎科技人員，對作出重大貢獻的科技進步先進集體和個人予以重獎。

　　玉柴還加強產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新和質(zhì)量管理，研發(fā)與技術(shù)取得突破性進展。2005年，玉柴全年成功開發(fā)新產(chǎn)品23款，投放市場后進一步構(gòu)筑了公司的產(chǎn)品優(yōu)勢。玉柴開展了國家標準化良好行為企業(yè)試點，并獲得2005年“全國質(zhì)量管理獎”，成為全國第一批獲此殊榮的企業(yè)。作為中國最大的內(nèi)燃機生產(chǎn)基地，玉柴正在快速地改變中國柴油發(fā)動機市場的競爭格局。這種改變，也正在為玉柴成為世界知名品牌不斷累積能量。