2.10推行價值管理，實施流程再造，夯實企業發展基礎

　　價值管理通過利用價值分析技術，從功能分析的基礎點出發，不斷地發現和切除不增值的活動和時間，使企業管理從職能化管理逐步轉化為流程管理，通過集成與優化價值鏈，自上而下的創造價值，為企業提供最大的價值輸出。

　　現代管理學認為，解決價值鏈中不增值的最好方法是通過“流程再造”的方式。“流程再造”就是使流程最優，它應包含企業物流、信息流、資金流、組織流、工作流等諸多流程的重組與再造。通過企業流程再造其最終目的是對原有業務流程進行優化，解決企業主體職責不清、銷售渠道不暢、采購成本和質量難以保證、資金使用分散、機構重疊且辦事效率低下、人力資源得不到充分利用等諸多傳統企業管理弊端，達到降低或消除企業不增值成本的目的。

　　企業進行“流程再造”的過程將是非常繁瑣而富有風險的，還將影響在短時期內企業的正常生產工作，因此，可能會有許多企業領導者不愿冒著這些風險來實施，但是企業管理者應該清醒的看到，“流程再造”是企業管理的一場革命，是企業發展進程中的一種必然趨勢，許多杰出的企業家甚至把搞不搞“流程再造”提高到企業“求生”或是“等死”的高度。這里需要說明一點的是，“流程再造”并不意味著要對企業的業務流程進行徹底重組，企業應結合自身的管理特點和管理基礎，尋找出核心流程和影響企業效益的瓶頸環節，進行適當規模的結構改造，整體規劃、分步實施，項目不是越多越好，要考慮風險、投資和收效，從企業業務需求最迫切的環節首先引入，解決好企業最核心的業務。對于國有工程機械企業，在起步階段，“流程再造”應在較小的范圍內，程度緩和的進行，重要的是堅持不懈，不斷改進，保持“流程再造”動態性。

　　徐工集團從2002年開始，逐步從企業營銷、供應、財務及技術四個體系開始了大規模的流程再造，通過以上四大流程再造，取得了明顯的效果，提高了企業應對市場變化的能力，增強了企業核心競爭力，品牌效應和影響力得到顯著提高，強化了預算管理和成本管理，取得了顯著的經濟效益。

　　企業在引進先進管理技術、健全管理制度的同時，更重要的是將新的管理思想、管理方法和管理制度執行和貫徹下去，使企業的每一個職工能夠自覺執行，身體力行的按照各項制度去辦事，想到、說到、立刻做到。這就需要一個強有力的企業執行文化進行支撐，才能真正體現企業管理從人開始到人為止的思想。臺灣知名學者于世為在《職業經理人培訓》中指出，再完美、再健全的制度如果沒有執行，那只是一堆廢紙。因此，從某種意義上來講，加強執行力文化建設比制度的修訂和完善在特定的發展時期更為重要。試想一下，我們現有國內工程機械生產企業，在經歷了幾十年的發展歷程和管理的不斷提升后，哪一個企業沒有較為完善的規章制度呢？即使這些制度可能不是絕對現代的、科學的、合理的，但如果我們的企業能把這些制度都貫徹好、執行好，相信我們的企業在管理水平上就會再上一個臺階。有令不行、有禁不止，上有政策、下有對策，是我們國有企業管理過程中存在的嚴重積習，直接影響了企業管理水平的真正提高。因此，企業在引進管理思想、采用先進管理方法、加強制度建設的同時必須要以加強執行力文化建設為前提、切實做到政令暢通、上行下達。

　　2.11加強代理商的建設，做好銷售渠道管理

　　自2000年以來，伴隨著我國工程機械行業的迅速發展，我國工程機械的代理制也得以快速的發展，目前大大小小的代理商有上千家。國內代理商由于受到資金、行業運營不規范、管理水平、經營模式、售后服務水平、運行機制、信譽度等因素影響，直接影響著代理商的發展，代理商也面臨著行業整合的問題，宏觀調控將加速這一整合的進程，優勝劣汰將不可避免。加強代理商的建設，關鍵是代理商和制造商之間如何進一步強化戰略合作關系，二者互相磨合，尋求發展共贏的平衡點。使得代理商與制造商成為真正意義上的合作伙伴。同時代理商自身也應通過自我建設、自我完善提高其售后服務能力、品牌的建設，銷售能力等。從現在的實際情況來看，由于國內工程機械企業之間競爭的加劇，為擴大市場銷售，國內工程機械生產企業與代理商之間出現了一些微妙的關系，一方面是企業普遍反映代理商的違規操作越來越多，而生產企業對代理商的可控制力卻在逐漸減弱，另一方面是代理商普遍認為生產企業對其扶持力度不夠，特別是技術培訓、技術指導和產品售出一年后的持續服務力度不如國外企業。出現前一情況的主要因素是：首先，與國外產品相比，我們的產品不是皇帝的女兒不愁嫁，主動權更多的是在代理商的一面；其次，國內工程機械市場的無序競爭，許多企業對有實力的代理商的聯合競爭也在加劇，使得有實力的代理商顯得炙手可熱；第三，國內特有的市場環境，代理商在一些特定區域具有廣泛的社會關系及市場控制能力，使得企業不得不依附于其進行產品銷售；第四，企業自身沒有更多的資金和能力用于加強市場網絡建設；第五，信用體制不健全和法律約束力的缺失，使得一些信譽度差的代理商有恃無恐，違規銷售甚至惡意拖欠銷售款的情況屢見不鮮；第六，廠、商之間沒有形成互相依存、生死與共的戰略關系；第七，生產企業沒有其它更好的市場渠道來規范、督促、遏制代理商的違規行為。使得許多工程機械生產企業有著一個普遍的趨勢，即產品越來越多的依靠代理商進行銷售，而企業對代理商的控制能力卻越來越弱。而出現后一情況的原因是許多國內工程機械生產企業，在代理商制度化、法制化進程尚不完備的情況下，沒有樹立起新的營銷理念，拓展新型銷售渠道，與代理商合作方式沒有按照形勢的變化進行針對性的升級和改進，沒有按照市場細分的原則，按照不同區域、不同情況、不同重點提供個性化的服務方案，返利政策的優惠程度和兌現的能力的滯后，使得代理商與企業加強合作的主動性減弱，此外，疏于管理和必要的協同支持也是生產企業存在的一些問題。此外，在營銷模式上，工程機械行業能否效仿汽車行業代理與專營相結合的營銷模式，通過專營店的建立，既增加了一種新的營銷模式，擴大銷售渠道，又對代理商形成一定的競爭機制和制約。有實力的企業應積極探索直銷模式，爭取控制住關鍵、重點客戶的銷售，以加強企業對市場銷售的控制和把握能力。

　　在考慮建立新的營銷渠道的同時，當務之急是對代理商隊伍進行優化、改善和加強對代理商的管理及扶持策略，與代理商尋求共同發展，實現雙贏，將是企業進行營銷渠道整合工作的重點。必須對原有的銷售網絡和代理商加強管理、建立代理商評估體系，每年對代理商進行綜合評價，實行重獎重罰的考核原則，讓守制度、有信譽、銷售能力強的代理商得到真正的實惠，對不符合要求的代理商應堅決予以更換。同時應根據代理商的需要，在技術培訓、市場推廣、售后服務、業務經營、內部管理等方面加強對代理商的扶持力度，直接參與代理商的發展和建設，與代理商形成互利共贏、共同發展的戰略伙伴關系，從而開創一個雙方共同發展的新局面。

　　2.12做好新產品的開發規劃

　　一個產品從構思開始，要想在市場上取得成功，是一個十分重要而復雜的系統活動，是企業科技應用能力、生產制造能力、外部市場適應能力、市場調研分析判斷能力等多種能力的綜合。對于企業而言，產品開發成果的真正價值并非填補國內空白，獲得若干獎項，取得何種成果，而是在于其適應市場的程度。要想開發出與市場需求相適應的產品，并使之形成較高的市場占有率和與之相適應的產品批量與諸多因素有關，是一個系統問題，絕非“拍腦袋”或“激情”所能為之。

　　首先，產品開發的成功與否在很大程度上取決于市場開發的成功與否。因此，新產品的開發方向要準確，這就需要全方位、多角度對所開發產品的市場前景、開發價值進行評價。同時還需要對國內經濟形勢環境、市場需求、市場競爭情況等進行綜合研究，以減少偶然因素造成的不利影響，降低產品的開發和生產風險。筆者的看法是應嚴格按照項目管理的要求，科學、系統的制訂新產品的開發計劃。

　　項目管理是在特定的組織環境中為了有效的管理目標和明確工作而制定的一整套原則、方法、輔助手段和技巧。由于項目管理是將產品整個過程中的過程與計劃、處理變化、控制、采取預防及整改措施等的過程揉合在一起，即產品從設計到銷售的全過程。它的根本宗旨表現在：其一，提供技術及事物兩方面的有關部門文件并對所作的計劃加以說明，進而再提供有關情況以使進行計劃與實際執行之間的對照比較；其二，支持企業現有管理技術的進步，以利于企業更有效地管好人員及其項目。可以說，項目管理已成為能理順企業產品開發過程中與項目有關的眾多錯綜復雜的難題的一種有效手段。因此，在進行工程機械新產品開發的項目管理時，就要求項目管理組的人員除具備較為深厚的工程機械專業知識外，還應具備一定的市場分析、經濟分析、總體規劃、動態監控、技術跟蹤、人員組織、時間安排、信息化管理、做出預算、協調組織及保證作業質量的能力。此外還要嚴格按照項目管理的程序，做好各項工作。一般情況下，項目管理主要包含以下幾個方面過程：一是信息搜集階段，通過市場走訪和調研，按照顧客需要、研究競爭對手產品、了解代理商對產品的看法、政府相關政策、高層管理人員意見、銷售人員看法等幾個方面的信息；二是產品設想和生產建議階段，對所收集的信息加以科學的分析和統計后，應用于開發工作中，同時采用包括設計競標、競賽、獎勵等各種手段，大力激發和提倡技術人員對新產品的種種設想。然后對各種設想進行合理評價和論證，排除那些不適于開發或不切實際的設想，篩選出最合適的新產品計劃目標方案；三是概念試驗階段，把篩選出的新產品設想（結構、性能、價格等）用文字描述、實體模型以調查信函或展覽的形式向特定的目標顧客征求意見，獲得顧客對產品概念的反應，這一階段的面向對象主要是企業的新老用戶，新產品概念試驗可以獲得產品品質、外觀、價格、銷售等方面大量可貴信息，發現不同用戶的購買偏好，有助于把實驗階段的產品所存在的缺陷及時消除，為最終開發與否做出決策，為進一步改進產品提供依據。四是市場模擬階段，通過各種工程機械專業展會和用戶咨詢會，把將要開發的新產品樣本、三維結構圖或樣機模型陳列出來，讓顧客公開參觀和評價，以檢測該產品被顧客接受的程度，從而進一步獲取顧客在實際購買時的反應，以預測目標顧客和市場規模；五是初步市場預測和財務分析(成本、價格)階段，這是預估市場銷售量、利潤，從而初步分析企業開發該新產品的盈利能力，以便從財務的角度為開發決策提供依據；六是　　開發和試制階段，包括產品圖紙設計、工藝設計、工藝裝備設計、生產計劃制定、零部件制造、專用件材料采購、標準件、配套件采購、產品裝配、試車、綜合試驗等；七是產品使用和購買試驗階段，當產品試制出來后，在投放市場前，為進一步驗證對新產品的接受程度，對一群特定目標顧客（主要是核心顧客）進行操作表演、試用或購買試驗，聽取顧客對產品品質、外觀、價格、包裝、色彩意見，作為產品改進和制定營銷策略的重要依據；八是試銷階段，這是產品正式上市前，在選定的一定市場范圍內試銷。再次考驗市場營銷策略的有效性，力求減少市場風險，以求新產品上市能一舉成功；九是持續改進階段，通過持續改進，不斷提高產品的質量和可靠性。嚴格按照上述程序進行新產品開發時，一定要體現一個“快”字，如果不快，還不如不干，這就需要企業必須有較強的資源能力和各部門的通力合作。

　　作為國內工程機械企業，充分借鑒、參考國外先進項目管理經驗，研究合理的開發程序，對于強化項目管理，提高項目運作水平，科學而成功的指導新產品開發管理，在當前市場環境下，顯然有著極其現實的意義。產品開發的不好，不單單是浪費企業的寶貴資源，更重要的是使企業錯過占領市場和擴大銷售的寶貴良機。

　　2.13努力做強、謹慎做大

　　行業的低迷將對優勢企業低成本擴張帶來益處，可以預見，2005年企業之間的兼并重組將會愈演愈烈。兼并和重組有利于優化企業資源配置，實現企業產品優勢互補，擴大企業產能，提高企業的規模效益。但筆者在此指出的是，由于國內工程機械的需求已經出現增長乏力的情況，且此種狀況不單是宏觀調控一種因素所造成，也肯定不會隨宏觀調控的結束而結束。在國內市場競爭格局已基本形成，市場容量不會快速增長的情況下，產能的擴大、品種的增加而不能迅速使銷售量和市場份額擴大又有什么意義？只有實實在在產生了效益、實現雙贏的重組并購才值得推崇。開拓國際市場雖然可解決企業產品銷售的燃眉之急，但我們應該清醒的看到，國內企業的國際化進程還要有相當遠的路要走，在短期內不可能形成大規模的出口。在此內憂外患的市場情況下，企業的首要工作應該放在做強而不是做大上，通過管理機制、研發能力、營銷能力、資本運作的不斷創新，依靠產品的品質和服務質量的提高使企業迅速躍上同行業前列，才是企業發展的當務之急。三一重工等一些企業改變募集資金的投向就說明了這一點。盲目做大，可能會使企業消耗完寶貴的資金，背上沉重的包袱，不利于企業在瞬息萬變的市場競爭中有效集中各種資源拓展其核心競爭力，反而成為制約企業發展的阻力。當然，任何事物都不是絕對的，對于行業內在品牌、服務、信譽度、品質等方面已經取得絕對優勢而又受生產能力制約的一些企業而言，此時恰恰是企業發展壯大的一個最好時機，重組、并購為這些企業迅速積累資本、占有資源、擴張市場、實現產品多元化戰略提供了一條重要的捷徑。總之，努力做強、謹慎做大，在一個弱市的環境下，企業留有充沛的發展資金可能要比任何擴張都更重要，做強也好、做大也罷，需要我們的企業家仁者見仁、智者見智。

　　2.14做好人力資源開發，合理使用人才

　　在企業的一切資源中，人力資源是最為寶貴的。這是因為人是生產過程的主體，是首要的生產力，是生產力諸因素中起主導作用的要素。生產的發展歸根到底取決于人的作用的發揮，挖掘企業潛力，最重要的是挖掘人的潛力，這是因為企業充分利用物資資源要靠人；企業開展技術革新、進行技術改造要靠人；企業增產節約、開源節流要靠人；企業開發新產品、開拓新市場也要靠人；加強基礎管理，企業管理升級同樣離不開人。如果人的潛力不能挖掘，那么上述所有的一切都會落空，企業的發展也將成為空談。因此開發人力資源，特別是企業現有人力資源是目前國有企業改革和發展的一個關鍵性工作，只有做好這個工作，企業整體經營業績才能提高，才能抵御宏觀調控的不利影響，使企業渡過難關，才能在參與全球化競爭之中立于不敗之地。隨著一些工程機械企業的業績轉差，行業內新一輪的人才流動已成必然，我們的企業領導者應該清醒的看到，企業人才的流失不單單是人的流失，而且是核心技術的流失、管理能力的流失、企業聲譽的流失、市場客戶的流失和發展潛力的流失，因此如何留住人才，合理使用人才是企業當前的主要工作。除了做好待遇留人、事業留人、環境留人外，還應做好感情留人。國際商用機器公司（IBM)前董事長兼總裁沃森說過：“一個企業成敗的關鍵在于它能否激發職工的才智和力量。企業的活力來自企業的信念及其對職工的吸引力”。試想一下，如果我們的企業對人才失去了吸引力，我們又有什么理由能將人才留下。總的來說，“惟才是舉，企業才能無往而不勝；善于用人的公司才能納百川而成巨流”。

　　具體的說，企業人力資源的開發和利用應該重點做好以下幾個方面工作：一是進行智力開發，提高全體員工素質；二是進行勞動力開發，提高生產效率；三是進行人才開發，大力培養人才，合理使用人才，做到人盡其才，真正實現各盡所能；四是進行勞動潛能開發，提高工作積極性；五是通過建立科學、公正的人才選拔制度和評價體系，消除目前國企存在的諸多人事制度上的弊端和缺陷，使人才脫穎而出；六是加強人力資源部門自身能力的建設，使其能真正擔當起人力資源開發的重任。

　　總之，此次宏觀調控也給行業內優勢企業發展帶來了一次難得的機遇，從整頓行業競爭秩序來看，通過對行業競爭秩序的保護，有利于行業優勢企業完成積累，使其核心競爭力躍上新的臺階。從夯實企業發展基礎來看，宏觀調控為企業帶來了一些低成本擴張的機會；從企業長遠發展來看，許多企業已經意識到只有不斷走自我創新、自我提高、自我完善和自我發展之路，才能使企業增強抵御市場突變的能力，從而為企業的深化改革和內部資源整合及調整提供動力和機遇。在經歷此次宏觀調控之后，行業的發展格局將會產生重大變革，競爭、風險、整合、提升將伴隨全年，行業排序也將發生變化。陽光總在風雨之后，相信在這場暴風驟雨中能夠挺立潮頭，脫穎而出的企業將會成為未來中國工程機械企業的脊梁，將引領中國工程機械走出國門，走向世界。