過去數年里，市場的繁榮讓工程機械行業得到了充分的發展，市場逐步由低水平競爭轉變為高水平競爭，由產能競爭規模競爭轉變為品質競爭甚至品牌競爭，注重競爭力培養和品牌培育的企業越來越受到市場的關注與支持，在激烈的競爭中脫穎而出。在此，筆者想對工程機械行業品牌化問題作一些探討。

　　首先讓我們來分享兩個成功品牌的故事：山貓和沃爾沃。山貓不久前在無錫推出了滑移式裝載機；而沃爾沃則將其平地機業務出售了。
　　山貓是英格索蘭旗下的一個強勢品牌，1962年，蒙隆公司決定給他們的滑移式裝載機取個引人注目的名字，這個名字能反映出設備“強勁、快速、敏捷”的特點，于是，“山貓”誕生了。
　　山貓的標識是一個大胡子的卡通貓，非常精悍。同時，山貓的小型設備也傳達給用戶這樣的信息，亦即山貓小型設備的特征：小型多功能、高效率、投入少回收快，強勁，使用方便。的確，山貓小型多功能設備以其卓越的表現贏得了用戶的歡迎。1988年和1991年，“山貓”滑移轉向裝載機兩次被《財富》雜志選入“美國最好”的100種全球范圍內的代表性產品。迄今為止，山貓共生產小型設備60多萬臺，在全球發展了900多家代理商，占到了全球滑移轉向裝載機市場55%的市場份額，始終保持著小型設備的世界領先地位。
　　和許多企業一樣，山貓也同時研制了全系列10多個品種，50多個機型的工程機械設備，但是，山貓似乎最專注小型多功能設備，她認為這是她的核心業務和專業之所在。
　　另一個經典案例是沃爾沃卡車在國內市場的卓越表現。沃爾沃卡車在吳瑜章先生的精心培育下，已成為中國卡車市場的首選品牌，沃爾沃卡車有自己獨特的個性和氣質，用沃爾沃自己的廣告形容就是一個“新世紀的新貴族”。
　　事實證明，很多卡車的用戶都愿意跟沃爾沃打交道，因為他帶給用戶潛在的不僅是一臺機器，更是對生意的思考。為了讓用戶使用沃爾沃卡車中獲得高利潤，沃爾沃除了打造全國范圍的服務體系外，還針對每一位用戶量身定做物流解決方案。對每個客戶運營情況提交一份今后幾年內每個月產品運轉量的完整測算，以及每階段不同的管理費用。測算分析具體到油價的起伏帶來的影響，有效地幫助客戶抓住機會獲得盈利點。2004年中國出臺了針對超載的法規，沃爾沃又提出了新賣點：新政策出臺，傳統運營模式不再盈利，運價隨"治超"上揚，提高載貨里程才是新模式下盈利的關鍵，沃爾沃推出全新運營模式，幫客戶詳細測算購買卡車后的盈利計劃，用和火車運輸相匹敵的低運輸成本來賺取卡車帶來的利潤。這一新賣點更加強了企業與用戶之間的關系。
　　沃爾沃卡車的經營理念是“為客戶創造最高的營運價值”，“只有賺錢的客戶才是滿意的客戶”。沃爾沃的市場導向真正讓用戶感受到了品牌所蘊含的真心關懷。
　　從國外優秀品牌的經營表現，我們可以看出，成功的品牌可以獲得市場競爭優勢：面對市場競爭更從容；卓越的市場表現與業績；對目標市場的影響力更大。
　　成功品牌還有另一個誘人的好處就是高價位。一個成功的品牌定價可以高出同行很多，從而增加利潤空間，即便從這一點出發，也足以吸引經營者來探索品牌經營之道。
　　在工程機械行業，許多管理者都認為，品牌管理遠不如質量管理，生產管理，銷售管理，研發等企業核心任務重要，品牌管理只是企業中一些邊緣化的工作，品牌和品牌管理概念要被工程機械企業認同并規范運作尚待時日。
　　國內一些工程機械企業曾作過導入品牌運作嘗試，長沙一較大的工程機械企業在2004年5月曾與上海一著名品牌顧問機構合作，但品牌導入剛一推行就受到阻礙。
　　韓國的三星就是因為堅定不移地進行品牌戰略，才有了今天的輝煌。當初高層決定放棄幾乎所有的低檔產品線，承受了巨大的經營壓力和資金壓力。三星當時無論是產品質量、信譽、資金和資源都不夠，品牌提升之初卻提出以索尼為標桿，看上去似乎一點也不可能成功。然而經過數年的努力奮斗，如今的三星不再是以往的低檔電子產品，而是代表了“時尚、高檔、超前的數字技術”。
　　是什么原因形成國內工程機械企業的品牌管理運作落后，品牌管理得不到重視，品牌模式工作鮮有成功案例的現象？主要有：以產品實物為中心的管理模式根深蒂固；品牌顧問對這個行業的品牌核心價值了解不夠；傳統工程機械為非完全競爭狀態，由于傳統企業文化保守性，導致陳舊的管理理念；資本原因，傳統工程機械制造企業受到現金流的約束，無力持續投入；營銷的疲軟和短視。
　　筆者認為，由以產品實物為中心的管理模式過渡到以品牌及交付價值為中心的管理模式是一種趨勢。
　　工程機械行業當前仍以產品為中心的管理模式的原因是：人們只看到國內產品在質量和技術上與國外先進企業的差距而忽視了競爭的其它因素。加入WTO數年以后的國內市場將變得更為復雜，品質與技術可能在有些層面上不是致勝因素。
　　以品牌和交付價值概念為中心的管理模式，基于市場的三個特點：購買決策深涉特征；消費形態復雜之特征；市場競爭較為完全化。而入世后的中國市場外資大量進入就趨向于這樣的市場特征。中國承諾自2001年起，在一般制造業放開對外資持股比例的限制，2004年起外資在一般制造業的分銷環節亦將不受限制。2005年，卡特彼勒在青島設立了其研發中心，小松、日立、利勃海爾、維特根等都加大了他們在中國的投資規模，以后的國內市場競爭激烈程度可以想象，可以斷言，國內很多工程機械廠家將在市場夾縫中生存。
　　沒有哪個企業僅僅為品牌而進行品牌投資，來自品牌投資的驅動力可能有三種：（1）消費者最關注的價值要素上，變得多元化，公司需要提升交付價值；（2）競爭者及競爭環境的市場挑戰，而使企業忙于應對挑戰的需要；（3）公司進行整合資源提升核心競爭力的需要。在具體推行中有的公司可能只具有一種特征，有的甚至三種驅動因素都具備。
　　品牌導入和運作成功后，可以從容面對競爭者和競爭環境、定價高價位、財務報告可以很穩定。未來 市場的顧客將分眾化、價值觀更為復雜、消費形態也更復雜，而消費購買決策在市場特征上也更為復雜，而品牌導向的管理都可以從容面對。
　　品牌管理是以交付價值為特征的管理，同交付產品和實物提供以自然屬性為特征的價值交付一樣，品牌提供價值包含了更多的社會屬性，以整合市場需求各種因素于一體化，形成以不同競爭力為特征的核心價值，形成個性化和差異化，形成競爭優勢及市場區隔，更關注顧客的研究與溝通，包括消費形態、社會心理與情感。生活方式與信念。
　　戴納派克是世界知名的壓實和攤鋪設備制造商，進入中國市場之后，它不斷地利用各種因素樹立自己的施工專家形象。上海F1國際賽車場賽道施工中采用戴納派克的三臺壓路機和三臺攤鋪機聯合施工。戴納派克利用這個事件大做文章，樹立施工專家形象及凸顯品牌實力，公司派出了瑞典壓實中心專家來中國與客戶處理施工技術難題如彎道處理，三維路面修筑，面層找平等問題。針對承重層、中粒式粘結層和面層設計了不同的找平方案，針對小半徑轉彎道作特別處理以分別滿足平整度和橫坡度要求。
　　施工完成后，戴納派克借支持中國公路學會主辦F1賽道施工高級研討會之際進行公關傳播，以促進中國公路建設科技發展之由，突出公司大氣的形象。媒體方面則利用專業雜志的平面廣告持續以賽道施工現場報道為題材，將信息傳遞給市場。
　　品牌通過三個步驟的作業，保證價值交付及過程的實現：（1）收集資訊，市場分析及調查；（2）確定品牌戰略；（3）交付價值動作及傳播價值。在操作層面上，運作管理者會更為關注這個行業的品牌概念是如何形成的，它是如何影響顧客的。盡管品牌運作在快速消費品行業已經取得有目共睹的經驗，品牌傳播顧問在該行業也屢見佳績，比如康師傅、娃哈哈等。但工程機械行業很難簡單模仿它，消費品行業品牌更多建立在生活方式導向上，傳播為形成品牌的關鍵層面，產品品質在整個行業相差無幾，而工程機械行業則不同。
　　國內工程機械企業要導入品牌管理運作，需要解決以下課題：購買決策認知中自然屬性和社會屬性的比重；品牌的理性利益和感性利益的比重；情感價值的特征；針對配件資金服務的依賴如何進行個性和差異化設置；品質認知模型的設定。
　　沃爾沃建筑設備的感性利益及傳播策略。這個品牌透過對建筑市場的洞察作出了一個很優秀的定位，品牌試圖提供獨特的市場價值：人文關懷。為構筑這一品牌形象，廣告傳播主題定在“更多關懷，盡在其中”透過不同的平面廣告傳播。其中有一幅測量工程師在工地上施工的廣告，廣告透過測量員在工地上愉快的工作心情，表達了沃爾沃對建設者生活方式及價值觀的認可，認同了建設工程時的成就感就贏得了目標市場的好感。這個廣告概念打動我的原因還在于：我們一直都認為在荒郊野外露宿風餐的作業是一種艱苦的勞動，但沃爾沃的策略從消費者的角度訴求認定是快樂的，并倡導一種全新的價值觀及建設者生活方式，表達了對建設者人文價值的認同，凸顯了品牌大氣的人文內涵。
　　“我們一點也不奇怪用戶喜歡我們的挖掘裝載機，這本來就是他們設計的。享受您自己設計的杰作吧！更多關懷盡在其中。”沃爾沃的廣告之所以優秀，因為她知道，廣告是樹立品牌形象的利器，應當將其善用。
　　品牌價值是整個品牌作業最核心最關鍵的部分，它提供給消費者關于品牌最本質的東西的描述，每個品牌的價值就象不同的人一樣都是有不同特征的，品牌價值是運作中無可替代的管理要素，成功品牌價值設定是品牌作業有效性的基礎。
　　很多品牌顧問為工程機械行業作咨詢時，都忽視了工程機械產品具有兩個主要特征價值這一特點：工程施工的有效解決手段；金融投資的衍生工具。后者往往被忽視，使品牌運作概念不具有全面性。特別在新興的用戶群里，很多顧客僅將購買工程機械產品視作為一種投資工具。這類用戶更表現在重視生產成本、關注不同工程的利潤、重視分期付款、重視二手市場以及轉手的二手價值。很少有企業象沃爾沃一樣對自己產品在市場運營中進行精確的測算，也很少有企業對自己產品二手價值作精確測算，用數據和清晰的消費理念來建立顧客的信賴。
　　除了產品的先進技術含量，另一個品牌價值的重要內容為品質要求。這種品質不單指產品質量和可靠性，還包括：生產線品質和管理人員的運作品質。管理人員在生產和經營上的管理分析及改善能力，以及管理組織的經營效率體現了品牌對市場和環境的態度、及其為市場顧客創造價值的能力，顧客對此能力期望很高，在此方面也能傳播形成品牌的差異化。
　　工程機械行業導入品牌運作看不到效益、不能實現應有的競爭優勢的另一方面重要原因為：價值定位不成功。如果品牌運作僅僅在傳播層面和CI層面上運作，成功的機會就不會太大，只有給品牌提供獨特的差異化的價值，才會使品牌運作有了根本保證。現在工程機械行業生產經營的最大特征是注重如何將產品做好，所以國內工程機械的品牌價值定位都很接近，沒有差異化和個性。要將工程機械企業的經營管理由實物管理轉變到以提供價值為核心的價值管理的確不是一件容易的事。從某種意義上來講，提供價值管理才是真正意義上的市場化導向。
　　以產品為中心和以價值管理為中心的企業經營，都很注重產品和技術，最主要的區別是背后的驅動力成份不一樣，表現出的目的和外延不同，結果帶給用戶的感受與價值內涵不一樣，品牌聯想就不一樣。舉個例子，喝咖啡的人都有感覺，麥克斯韋咖啡和星巴克咖啡都是咖啡品牌，但它們完全不同的價值導向卻形成了了不同的市場客戶群。
　　同其它行業的中國企業一樣，工程機械行業企業并沒有真正領會品牌的文化和內在邏輯以及它對于消費者和市場營銷的根本意義。品牌通過降低消費者對價格的敏感度，從而支持著高價產品策略，但品牌的建設需要貫徹一種新的企業思維和巨額的投資，并且始終如一。日本一管理學者曾經說過：“日本一個世界級的品牌要投資幾十個億花費數十年，中國有哪一個企業家有如此魄力？”
　　卡特彼勒董事長格蘭·巴頓在給股東的信中說，構成卓越品牌的因素有：創新的產品和服務；讓客戶滿意的激情；歷史悠久的財政實力和穩健性；員工自尊、自信及領導能力。產品的獨創性及對客戶需求的有機結合，讓卡特彼勒百年來保持了領先地位，卡特彼勒總結自己的核心實力就是為那些致力于將世界建設成人類社會美好家園的客戶提供世界最好的設備。卡特彼勒在全公司范圍內廣泛開展六個西格瑪管理活動，涉及世界各地25000名員工、95個經銷商、240個供應商，在質量和核心流程上作出了明顯改善，更加強調創新、發展和協作。卡特彼勒注重創新還因為它不僅僅把自己看成是設備供應商，而是上升為解決方案提供商，時刻預測客戶需求的變化并提供能幫助客戶成功的方案。
　　如何應對新的復雜競爭環境，不同的咨詢顧問對這一問題能提出 不同的觀點，筆者的觀點是，主要的問題應該從變革的驅動力不足，和建立適合復雜市場環境中的企業文化著手。 先解決平臺與方向性的問題，從而可以帶動其它的層面治理。