剛剛過去的2013年是承前啟后的一年。“十二五”計劃行進的中點站，新一屆政府履新，也是經濟增長方式備受考驗的一年。前幾年快速發展中的遺留下的種種弊端在2013年一一暴露，各方利益矛盾也在經濟環境放緩的形勢下被逐漸放大。細心品酌，昔日曾為同一目標共同奮進的雙方此時卻充斥著利益博弈與協調。

PK，一直發生于擂臺之上的動作，轉眼已深入電力設備。2014年伊始，《電力系統裝備》在進行2013年年度盤點時關注到這一新變化與趨勢，我們就此總結出期間發生的各種PK戰，它們分別是光伏補貼新政PK金太陽，光伏企業PK“雙反”，市場之手PK政府之手，質保金：風電設備制造商PK開發商，電纜企業并購PK自謀生計，鉛酸蓄電池：國家監管PK無序發展，鋁PK銅，一次設備PK二次設備。

值得一提的是，這些PK戰并沒有因為2013年的結束而終結，相反，這或許是個開始，新一年人們或許會將看到更多的PK戰。 

電纜企業并購PK自謀生計

一個在全國擁有超過7000家企業的行業該如何發展？這個問題不禁困擾著監管者，更令圈內人無一不感到憂慮。如何為這么多企業尋找一個切實有效的發展出口，已成為企業、行業、國家必須面對的問題。2013年，中超電纜的市場答卷給人們帶來了新的希望，而由此個案引發的討論，無疑會在2014年繼續。

根據中超電纜披露的2013年三季報，前三季度公司實現營業收入29.1億元，同比增長104.87%，實現凈利潤1.21億元，同比增長150.64%，其預測2013年全年凈利潤可達到1.62億~1.89億元，較2012年同期大增200%~250%。三季報同時稱，如此強勁的增長主要是由于2012年年底公司通過非公開發行股票的方式收購了三家子公司：明珠電纜、遠方電纜、錫洲電磁線。這三家企業完善了該公司的產品線，豐富了產品結構，在產品、行業及市場等方面實現了優勢互補，為實現大幅盈利奠定了堅實的基礎。

在低迷的市場環境下，中超電纜帶給了行業諸多啟發。

據行業統計報告，雖然我國電纜產業市場規模超過萬億，但是業內前十名的市場占有率總計不超過10%，行業龍頭電纜市場占有率也不超過2%，低價競爭、原材料上漲使行業兩極分化也愈演愈烈，大部分中小電纜企業無法負荷，只能拉閘停工。是繼續自謀發展還是選擇并購？在每年歲末之際總是拷問著每一個中小企業業主的內心。

然而盡管并購著實算不上新鮮的提法，但是在這個固守自封的行業顯然也并非易事。例如：早在2008年，有關電纜行業產能過剩的新聞便頻繁見于報端，6年之后的今天，這一情景依舊未為得到改善，甚至在2009年曾一度呈現加劇的趨勢。盡管各方一再呼吁通過并購實現產業的轉型升級，但是作為市場主體的企業對兼并重組卻缺乏足夠興致：作為并購方，如何在魚目混珠的市場中甄選出優質企業？而若是并購方，如何尋求穩妥超值的并購方案？

就此，中超電纜方面也曾傳授了相關的經驗，該公司并購有幾個原則，一是只在同行業內尋找，二是只選擇能為公司帶來直接收益的優質企業，特別是對那些本身經營很好，只是財務出現問題的企業更為青睞，并購的價格一般鎖定在8倍PE左右。這樣一方面可以在采購成本、業務拓展等方面帶來協同效應，另外也能直接為上市公司帶來巨大的增益效應。

于是看過了中超電纜的個案后，人們在思考一個問題——它的盈利增長方式能成為行業的一個范例嗎？

2013年國家大力整頓電纜行業混亂秩序，從現在情況看，行業倒逼退出市場機制正在形成，若此時企業未有危機意識依舊慣性發展，那么必將承受倒逼機制帶來的巨大壓力，最終將退出市場舞臺。積極地選擇市場競爭的呈現方式，對于電纜企業來說，已刻不容緩。