內容提要:如果我國的大型企業(yè)之間不進行聯(lián)合，實行優(yōu)勢互補，在激烈的國際競爭面前，就
可能成為國外跨國公司的配套廠，國內的成套技術和能力可能被分解為某些單項或專項能力，
從而逐步喪失整體設計、成套的自主能力。因此，在重大技術裝備國產化過程中，要充分利用
國內現(xiàn)有企業(yè)和科研機構的能力，采取多種方式進行聯(lián)合，形成拳頭，提高整體競爭力。

關鍵詞:重大技術裝備　國產化　模式分析　

一、國產化的市場戰(zhàn)略模式

根據(jù)國際經驗，發(fā)展中國家在國產化過程中常采用的市場戰(zhàn)略有兩種：進口替代戰(zhàn)略和出口導
向戰(zhàn)略。

1.市場戰(zhàn)略的目標和政策

進口替代戰(zhàn)略以國內市場為目標，伴隨著進口限制等市場保護。當國內產品不具有國際競爭優(yōu)
勢時，國內市場較大的發(fā)展中國家通常采用這種戰(zhàn)略。出口導向戰(zhàn)略以國際市場為最終目標，
伴隨著貿易自由和出口鼓勵政策。一些市場規(guī)模較小的國家和地區(qū)通常實行出口導向戰(zhàn)略，如
亞洲的四小龍。

兩種戰(zhàn)略并不是截然對立的。一般來說，出口導向戰(zhàn)略的初期有一個利用國內市場提高國內產
品競爭力的進口替代過程。而進口替代戰(zhàn)略成功之后，為了擴大市場,國內具有競爭力的產品
也將轉向出口。在改革開放的今天，國際競爭已經國內化，本國產品要在國內立足，同樣要面
對激烈的國際競爭。因此，進口替代和出口導向的界限不那么明顯了。

根據(jù)國際經驗，長期單純的進口替代戰(zhàn)略往往不成功。主要原因,一是在進口替代過程中，為
增加國內的供給，同時增加了對原材料和半制成品的進口需求；二是限制進口的過度保護措施
將導致低效率和高成本；三是對規(guī)模效益明顯的行業(yè)來說，一國市場的容量仍然有限；四是有
些領域不適宜實行進口替代戰(zhàn)略。

市場戰(zhàn)略與發(fā)展階段有關。在工業(yè)化的初期，發(fā)展中國家通常采取保護部分消費品市場、放開
資本品市場的貿易政策。隨著經濟發(fā)展和國力增強，產業(yè)結構升級，貿易結構也發(fā)生變化。出
口結構逐步從初級產品出口，向制成品出口，乃至機電設備和高技術產品等高附加值產品出口
升級。進口替代一般是從最終產品開始，逐步向生產前鏈擴散。

2.重大技術裝備的市場特點

重大技術裝備屬于資本品類,大部分重大技術裝備制造業(yè)屬于國際性產業(yè)。國際性產業(yè)的主要
特征，一是一國的市場不能使生產達到經濟規(guī)模。有些產品由于技術含量高，研究開發(fā)費用過
大，通常需要全球的市場收入來補償開發(fā)投入。如飛機、渦輪發(fā)電機等產品，只有全球經營的
企業(yè)才能形成技術優(yōu)勢。還有一些成套設備的價值很高，但一國的需求量不大或不穩(wěn)定，只有
聯(lián)合世界的市場才能達到經濟規(guī)模，實現(xiàn)相對穩(wěn)定的需求。如，電站設備、大型乙烯裝置等重
大技術裝備的營銷和安裝技術復雜，需要配備具有較強專業(yè)技術知識和能力的銷售及售后服務
隊伍，只有在世界范圍內營銷，才能轉移營銷系統(tǒng)的固定成本。

二是需要企業(yè)在世界范圍內合作才能形成競爭優(yōu)勢。一方面由于大規(guī)模購買零部件增強了買方
的價格談判地位，形成潛在的成本優(yōu)勢，因此購買大批量專業(yè)化的零配件往往比自己制造的成
本低。另一方面由于各國的要素成本不同，技術水平不同，在全球的制造系統(tǒng)中進行合作，有
利于尋求技術水平、產品質量和價格具有比較優(yōu)勢的合作伙伴，從而在世界范圍內獲得比較優(yōu)
勢。如，現(xiàn)在沒有一家汽車公司和計算機公司生產的產品完全采用本國零部件，都是各國零部
件的優(yōu)化組合。但國際上的大公司因掌握了整體工藝設計和核心技術，從而控制了總裝和采
購。

重大技術裝備的技術經濟特性決定了其市場特點。首先，大型成套設備制造以國際市場為目
標，一些發(fā)達國家政府還為本國企業(yè)的出口提供出口信貸。其次，由于技術水平要求高，資金
密集，因而市場進入門檻較高。發(fā)達國家的大公司都有自己的技術訣竅和品牌，發(fā)展中國家不
容易在短期內形成優(yōu)勢。第三，國際市場分割比較明顯，已形成世界范圍內的壟斷競爭格局。
如，國際上有競爭優(yōu)勢的電站設備生產企業(yè)也就是那么幾家大公司。

從目前重大技術裝備的國際市場情況看，新的進入者必須具備較強的競爭力，要么靠價格和質
量優(yōu)勢擠占別人已占據(jù)的市場；要么通過技術創(chuàng)新開發(fā)新產品，形成新的市場。發(fā)展中國家的
技術開發(fā)能力相對落后，不容易在短期內實現(xiàn)生成性技術開發(fā)，因此其裝備競爭戰(zhàn)略通常是：
瞄準國際市場，從國內市場起步，通過引進技術，實行進口替代和出口導向相結合；抓住國際
上發(fā)達國家某些產品生產轉移的機會，搶占國際市場出現(xiàn)的空缺；既參與國際競爭，也參與國
際分工，在掌握主體關鍵技術的同時，根據(jù)比較優(yōu)勢的原則來確定自制和采購的比例。

二、國產化的產品結構模式

重大技術裝備國產化涉及到國家在技術、設計、材料、加工制造等各方面的綜合能力，它不能
孤立進行，必須有相應的產業(yè)基礎和配套條件。因此，國產化是分層次、分階段的，一項重大
技術裝備國產化將帶動一系列分層次的產品研究開發(fā)和國產化。

日本和韓國都在戰(zhàn)后高速發(fā)展時期實施了國產化戰(zhàn)略，但兩國的國產化在產品結構和管理方式
等方面存在著諸多的不同。

1.日韓國產化的基本做法

（1）日本的國產化是從“機械工業(yè)振興臨時措施法”開始的。1956－1970年，日本頒布了三
個“機械工業(yè)振興臨時措施法”，每次都有明確的目標、范圍和政策措施。第一次的目標是以
進口替代為主，謀求國內機械設備的更新和結構優(yōu)化。國產化的主要對象是：基礎機械、基礎
件和為振興出口配套的零件。第二次仍以國內市場為主要目標，目的是實現(xiàn)國內生產專業(yè)化，
增強國際競爭力。國產化的主要方向是基礎件、專用機械和電子儀表類。第三次的目標重點是
增強機械產品的出口競爭力。

日本的國產化產品結構選擇有明顯的特點：先基礎件、通用機械，后專用機械及其零配件，并
把提高加工業(yè)的裝備能力放在首位；整機與關鍵件同步開發(fā)；特定機械多是大規(guī)模加工業(yè)和運
輸業(yè)的裝備，即需求量大的單機。

（2）韓國于1987年開始推行第一次機械、零件及材料的國產化五年計劃，其基本目標是培育
零件產業(yè)，降低對日的依賴度。國產化重點是對日依賴度高、相關產業(yè)技術及經濟效果好、有
望形成出口產業(yè)的產品，包括汽車、造船、電子等部門的機械產品4542種。1991－1996年，韓
國繼續(xù)實行第二次機械、零件及材料的國產化五年計劃，基本目標是提高影響制造業(yè)競爭力的
機械、零件及材料的自立度。1986－1994年間共頒布7032個國產化產品對象，已完成4202個產
品的國產化，機械、零件及材料的進口依存度從1986年的42.8%降至1993年的26.6%。

2.日韓國產化的產品模式的主要區(qū)別

（1）戰(zhàn)略目標的差別

由于日本與韓國的人口相差較大，國內市場規(guī)模不同，國產化的初始目標也不同。日本有1億
人的巨大國內市場，能夠成功地在國內市場上同其他企業(yè)競爭的任何日本企業(yè)，也就能夠在海
外市場上同外國企業(yè)競爭。因此，日本的國產化目標是全面促進整個現(xiàn)代制造業(yè)的發(fā)展，趕超
先進國家。韓國市場狹小，許多企業(yè)不得不一開始就參與國際市場競爭，重工業(yè)的情況尤其如
此。因此，韓國的國產化目標是盡可能擴大制造企業(yè)的出口能力，選擇有出口前途的機電產品
進行國產化。

（2）產業(yè)基礎的差別

日本的產業(yè)門類齊全，產業(yè)之間的相互聯(lián)系程度高，出口商品生產所需的大部分零部件和機器
設備可以由國內制造。因此，在擴大最終產品出口的同時，促進了相關行業(yè)的發(fā)展和進口替
代。

韓國的產業(yè)門類不全，幾乎所有的產業(yè)部類都是新興的，因此各部類之間的聯(lián)系程度不高；加
之國內市場規(guī)模有限，韓國在擴大出口的同時，擴大了零部件和資本品的進口。

我國的產業(yè)基礎和市場規(guī)模與日本類似,而且遠超過日本50-60年代的水平。但我們現(xiàn)在所處的
國際環(huán)境不同于50－70年代，不能搞封閉式的國產化。因此，我國的重大技術裝備國產化的產
品結構應處于日本和韓國模式之間。在國產化產品結構選擇上，要發(fā)揮我們自己的比較優(yōu)勢，
充分利用國際優(yōu)勢資源，參與國際競爭和國際分工。

三、國產化的組織模式

1.研究開發(fā)組織模式

重大技術裝備屬于系統(tǒng)技術和復合技術產品，研究開發(fā)費用大，綜合性強，很難由一個企業(yè)或
機構完成。因此，需要多家企業(yè)和研究機構聯(lián)合研究開發(fā)。

市場經濟體制下，如何在企業(yè)間，特別是在競爭企業(yè)間開展聯(lián)合研究開發(fā)？一些發(fā)達國家積累
了比較成功的經驗。

（1）政府重點支持重要共性產業(yè)技術的聯(lián)合研究開發(fā)。

產業(yè)技術研究開發(fā)分為兩個層次，一是通用性強的共性實用技術研究開發(fā)，二是獨創(chuàng)性的產品
技術研究開發(fā)。共性技術研究開發(fā)的外部效益較大，風險較高。一方面企業(yè)自己研究開發(fā)難度
大，積極性不高；另一方面，共性技術由單個企業(yè)獨占，社會效益低，造成資源浪費。因此單
純靠企業(yè)進行共性技術開發(fā)，存在“市場失效”問題。而產品技術的市場針對性強，獨占性
強，差別性產品技術的研究開發(fā)形成了企業(yè)的技術競爭優(yōu)勢，給單個企業(yè)帶來超額利潤。因
此，實用產品技術主要靠單個企業(yè)根據(jù)實際需要進行研究開發(fā)和創(chuàng)新。

市場經濟條件下，政府的作用是克服“市場失效”問題，促進社會資源的優(yōu)化配置。因此，美
國和日本等發(fā)達國家的政府重點支持和組織相互競爭的大企業(yè)對重要共性技術進行聯(lián)合研究開
發(fā)，參加研究開發(fā)的企業(yè)享有共同的利益。如日本和美國政府都曾資助、組織大企業(yè)聯(lián)合開發(fā)
大規(guī)模集成電路制造技術。

(2)企業(yè)以共同的利益為基礎進行聯(lián)合開發(fā)。

隨著產品結構升級和高新技術的運用，技術研究開發(fā)的難度越來越大，費用越來越高，單個企
業(yè)的知識能力和資金能力都很難支撐一些大型的技術開發(fā)。因此，企業(yè)聯(lián)合開發(fā)已成為比較普
遍的現(xiàn)象。

企業(yè)聯(lián)合開發(fā)主要可以分為兩大類。

一是上下游企業(yè)縱向聯(lián)合開發(fā)。這種情況多是發(fā)生在協(xié)作配套企業(yè)之間，如豐田汽車公司總裝
廠與協(xié)作企業(yè)聯(lián)合開發(fā)技術和新產品。豐田汽車公司的協(xié)作廠分為多個層次，總裝廠只與第一
層次的協(xié)作廠直接發(fā)生關系。通常是總裝廠提出部件的性能要求，第一層協(xié)作廠派人參與總裝
廠的整車設計；第一層協(xié)作廠全面負責整個部件的設計和制造，并滿足雙方協(xié)商確定的部件性
能要求；然后，第一層次的協(xié)作廠再對第二層次的協(xié)作廠提出協(xié)作件性能要求。

這種關系主要是通過長期協(xié)議形式形成一個共同確定價格、共享利潤的利益聯(lián)合體。

二是互相競爭的企業(yè)橫向聯(lián)合開發(fā)。競爭企業(yè)通常是在開發(fā)共性技術和共同標準時進行合作，
合作企業(yè)間根據(jù)協(xié)議分享開發(fā)成果。在共同開發(fā)的基礎上，再進行產品的差別性技術開發(fā)，形
成先合作后競爭的機制。

2.用戶與制造企業(yè)的關系模式

目前，國內有關方面對國產化中用戶和制造企業(yè)的作用及關系認識不一。有人強調以用戶為主
推動國產化；有人強調以制造企業(yè)為主開展國產化。國產化項目究竟以誰為主，這要根據(jù)具體
的市場結構以及所處的國產化階段來決定。從市場結構的角度出發(fā)，用戶與制造企業(yè)的關系主
要有以下幾種類型：

（1）用戶分散而制造企業(yè)相對集中，國產化以制造方為主。耐用消費品制造業(yè)大都是這種情
況。此時，制造企業(yè)面對的是一個分散的市場，根據(jù)市場需求的統(tǒng)計分析來確定技術研究開發(fā)
方向，因此，技術引進、消化吸收、工藝設計和技術研究開發(fā)以制造企業(yè)為主。如，汽車制造
行業(yè)（尤其是轎車制造業(yè)）面對成千上萬的分散顧客，通常把市場分為不同層次，根據(jù)各層次
和區(qū)隔的顧客群的要求，進行設計和技術開發(fā)，而不是為某一顧客進行設計。

（2）總裝企業(yè)相對集中，配套企業(yè)相對分散,以組裝企業(yè)為主，通過整機制造的自主化帶動零
部件國產化。這種情況下，總裝企業(yè)直接面對最終用戶，根據(jù)最終用戶需要，進行整體設計開
發(fā)；同時，對配套企業(yè)提出零部件的性能要求。零部件配套企業(yè)再根據(jù)總裝企業(yè)的要求進行零
部件的研究開發(fā)。

（3）用戶與裝備制造企業(yè)都相對集中，國產化以裝備制造企業(yè)為主，裝備制造企業(yè)與用戶企
業(yè)相結合。這種情況一般發(fā)生在重大技術裝備總裝企業(yè)與裝備用戶企業(yè)之間。用戶和制造企業(yè)
在購買和供應方面具有相似的控制能力，一般是通過談判來決定價格。在研究開發(fā)方面，通常
核心技術不變，但供貨方要根據(jù)用戶的具體要求進行設計，往往是一套裝備一種設計。如水電
站裝備，因地理位置、水的流速不同，水輪機組的設計有所不同。因此，主要靠制造企業(yè)對裝
備的主體技術的不斷創(chuàng)新，提高裝備的技術水平。具體供貨時，制造企業(yè)根據(jù)用戶的具體要
求，進行設計調整。

無論哪種類型，制造企業(yè)都要根據(jù)市場需求和用戶需要進行研究開發(fā)、設計制造。重大技術裝
備國產化是一個不斷研究開發(fā)和創(chuàng)新的長期過程，而裝備的最終用戶的主要目標是某一項工程
的順利完成和投產，并不關心未來的研究開發(fā)。因此，裝備最終用戶在整個國產化過程中的作
用是局部的、階段性的，其主要作用是對國產化裝備的性能、質量提出要求和監(jiān)督。

根據(jù)我國重大技術裝備研制的經驗，不同階段的國產化項目中，用戶與制造企業(yè)的關系可分為
三類：一是國內已經引進了大量技術，并有一定成套能力，只是缺乏業(yè)績。這種情況下，國產
化項目應由依托工程的用戶牽頭。二是國內還沒有成套能力,而建設項目又需要引進技術和裝
備。這種情況下，國產化項目應把引進項目與消化吸收和研制結合起來，用戶與制造方互相配
合。以后的研制工作以制造方為主。三是國內已有明確的技術裝備政策，屬于未來發(fā)展方向。
這種情況下，國產化項目以制造方和科研機構為主，根據(jù)用戶需要，從前期技術研究開發(fā)開
始。

四、國產化的企業(yè)合作模式

合作戰(zhàn)略已經成為與競爭戰(zhàn)略同等重要的關鍵戰(zhàn)略管理工具。對缺少某些能力或資源的企業(yè)來
說，合作戰(zhàn)略可以有效利用企業(yè)間的互補技能和資源，從而形成合作企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在變化
的世界市場中，合作戰(zhàn)略具有靈活性優(yōu)勢。

由于重大技術裝備國產化項目是階段性的，參與國產化項目的企業(yè)間不一定要形成長期的固定
關系。因此，應采取靈活多樣的合作方式，形成多種型式的聯(lián)合體。從實踐中看，主要的合作
方式有以下幾種。

(1)合并方式。合并是指兩家以上的企業(yè)依契約或法令歸并為一個企業(yè)。合并是企業(yè)謀求自身
發(fā)展、擴充實力的外部擴張行為。這種合作方式通過資產一體化和經營一體化，形成經濟規(guī)
模。

(2)合資方式。合資企業(yè)是由合作伙伴作為股東創(chuàng)立的具有獨立法人資格的新企業(yè)。合資企業(yè)
一般并不包括合作伙伴的核心業(yè)務，并且與合作伙伴具有明確的業(yè)務界限，有自己的專門資
產、經營目標和管理責任。合作伙伴向合資企業(yè)提供一定數(shù)量的融資，給予必需的能力和資源
支持。合作的目標和任務完成后，合資公司可以解散。

(3)互相持股的利益共同體。在長期專業(yè)化協(xié)作中，為保證共同利益，各有關企業(yè)互相持股。
如日本豐田汽車公司與其主要關鍵零部件配套企業(yè)之間互相持股，你中有我，我中有你，形成
了利益共同體。這種方式適用于一種長期穩(wěn)定的協(xié)作配套關系。

(4)協(xié)議合作。協(xié)議合作是指兩個以上企業(yè)為了共同的利益，就一項具體活動以協(xié)議方式形成
聯(lián)合體。協(xié)議中對各方資本投入、項目管理、風險分擔、利潤及虧損的分配比例和原則都作具
體規(guī)定。協(xié)議合作有較大的靈活性，通常適用于臨時性合作。如大型建設項目施工和大型成套
設備供貨的聯(lián)合承包通常采取協(xié)議合作方式。

從行業(yè)組織角度看，企業(yè)合作方式又可分為橫向合作與縱向合作兩大類。

橫向合作是指同類產品生產企業(yè)間的合作，包括科技研究開發(fā)機構與制造廠商間的合作。如，
電力設計院與電站設備制造企業(yè)的合作，將形成電站工程設計與設備設計及制造的綜合優(yōu)
勢。

縱向合作是指上下游配套協(xié)作企業(yè)間的合作。除了加工配套環(huán)節(jié)的合作外，還包括生產與流通
環(huán)節(jié)的合作。如一個大型企業(yè)為了進入某一國家的市場，可以與當?shù)氐匿N售企業(yè)進行合作，打
開市場。國產重大技術裝備要進入國際市場，制造企業(yè)可以通過與大型工程公司或大型貿易公
司合作，而不必自己投資組建內部一體化集團。

在重大技術裝備國產化過程中，企業(yè)及科研機構之間采取什么樣的合作方式，取決于國產化的
階段、項目周期及產品的市場需求的穩(wěn)定性等各種因素。

通常，在國產化初期，項目風險較大，各單位間的合作大多是短期的，宜取靈活的、協(xié)議性的
合作。在國產化基本成熟階段，合作的單位間逐步形成相對穩(wěn)定的關系。在產品市場需求比較
穩(wěn)定，市場規(guī)模較大的情況下，各單位之間多是采取穩(wěn)定的長期合作方式；當市場需求不穩(wěn)
定，市場規(guī)模較小時，各單位多是采取臨時的短期合作。

幾種合作模式不是互相排斥的。一些短期、臨時的合作可能逐步轉化為穩(wěn)定的長期合作。

目前，我國的重大技術裝備制造企業(yè)多是比較單一的企業(yè)。如哈汽集團，東方電機集團和上海
電氣集團總公司，都是以生產電站設備為主的大型企業(yè)集團。如果不能獲得電站的整體設計和
成套權，只能給別人做配套。如果訂貨不足，企業(yè)生產能力就剩余了。

而國外的電站生產企業(yè)大都是產品多元化的大型跨國公司，電站設備只是眾多產品中的一部
分。這些企業(yè)主要掌握核心技術和整體設計能力，控制銷售和采購環(huán)節(jié)，許多配套的設備都是
從世界范圍內采購。目前，一些跨國公司的戰(zhàn)略就是根據(jù)比較優(yōu)勢，在世界范圍內進行專業(yè)化
分工。

如果我國的大型企業(yè)之間不進行聯(lián)合，實行優(yōu)勢互補，在激烈的國際競爭面前，就可能成為國
外跨國公司的配套廠，國內的成套技術和能力可能被分解為某些單項或專項能力，從而逐步喪
失整體設計、成套的自主能力。因此，在重大技術裝備國產化過程中，要充分利用國內現(xiàn)有企
業(yè)和科研機構的能力，采取多種方式進行聯(lián)合，形成拳頭，提高整體競爭力。