非常感謝給我這個機會，我想跟大家交流一下，我不是給大家講課的，我是跟大家交流的。我覺得陳文凱給我出了一個很大的難題，都已經很晚了，大家都有一些累了。另外前面都是專家前輩，都已經講了很多東西。我還能講什么東西，和他們不一樣的地方。能夠給大家有一些吸引力。這個是我剛才一直在腦海中想的問題。在講之前我先給我大概的背景說一下。杰克是我的老板，于瑞林是我的師哥，我們三個當時是福特第一批來中國做全球采購的。他們兩位和杰克一起到上海做全球采購中心的時候，我那個時候在長安福特，從零開始建工廠。今天我跟大家分享的，剛才我們牽扯到的方方面面的問題，原因，從我做過的一些經驗當中，能夠覺得有哪些重點，將來我們供應商在重點方面是不是能有所突破，突破了以后會不會有什么好處。我想在這方面跟大家分享一點經驗。供大家參考。
　　基本上有五個方面。第一個方面還是質量，質量肯定是第一位的。無論剛才提到的質量體系也好，還是我們主機廠的要求也好。但是我的問題，怎么樣才能達到我們客戶的指標體系要求。不光是一張紙的問題，不光是簡簡單單體系的問題，這個東西是我們持續不斷要做的事情。在和對方做項目的時候，哪些東西是比較細節，比較重要的東西。我的工作當中體會到的首先是技術交流。在我們很多的現象當中出現的是說，我們連他們的圖紙，連他們的規范還沒有看清楚。
　　因為當時我們有擴展規模的激情，這個里面牽扯到大和強的問題。而且我們政府有一段時間引導我們是做大，但是我們是先做大，再做強，還是先做強，再做大，好象大家沒有時間好好去想一想。沒有花很多的時間跟主機廠相關的工程部門，沒有對他們的要求進行仔細的分析。尤其是圖紙啊，規范啊，還有最重要一點的，相關我們生產的零部件，將來和什么零部件進行匹配。從功能上，從周圍的使用環境上，我們有沒有了解，我們出現了很多這方面的問題，你的零部件單獨出來可能是OK，和別人一匹配有了問題，為什么有問題呢，就是主機廠的原配供應商，上下偏差，我們往哪一個方向偏是對我們將來的功能件的配合是有利的，我們不知道，我們可能做相反了。你花很多的時間精力和努力，把這一點忘記了，有可能是全功盡棄。
　　比如說舉一個例子，我們現在斗山碰到一個現象，我們是做挖掘機的，在中國的產量是第一位的，挖掘機當中有很多的是熱板，進行切割和焊接的，我們送過來的，開發的一家廠家，給卡特皮爾也在做啊，給很大的工程機械廠都在做。結果給我們開發的樣品，十臺當中十臺都不合格。我就是問他們你們怎么檢測這個產品，大概是有五平米左右的，熱板的毛坯面進行焊接，沒有加工的毛坯面。你知道五平米沒有經過加工過的焊接平面，這個平面能夠保證多少，以這個平面作為定位面，做一些相關的檢測，這個測法就是有問題。所以在之前沒有很好的統一過，這方面也會引起很大的誤解。這個才會出現了，像VDA老總談到的，30％的成功率，就是這方面的統一標準沒有在之前談清楚。
　　當然還有評估，我們體系的評估，當然每個公司不一樣，每個公司測的原因也不同，根據我們的產品，根據我們的規模會有一些變化。從我們供應商角度來說，我們作為專業的某個零部件生產廠家，對于評估的重點，我們知道的，如果是主機廠的人評估的時候，沒有抓住重點，我們能做什么，是否能夠從專業廠的角度跟他做禮貌的交流，能夠引導他做專業的評估PPM，這個時候體現出來了我們供應商和別的供應商的一點點區別。同時我們要給它的一種感覺，我不光是現在做這樣，而且我有一個計劃，有一個戰略，還要不斷的提高自己。這一方面是主機廠很愿意看到的，而主機廠具體的操作人員，他們不一定能夠看到，但是我們心理如果也沒有這種尺度去了解這些東西的話，可能對于我們的持續發展是負面的東西。相反如果有的話，也有一個相當好的推進的作用。所以這個是質量方面。
　　另外一塊就是成本方面，我可能也問大家一個問題，在座的各位，有哪幾位老總和銷售人員真正知道我們的生產成本是什么樣的，我們的成本結果是什么樣的，這方面，主機廠在這方面的分析是很籠統的，或者是說不夠。這方面專業人員的水平和素質也是有待提高的。那怎么辦，還是那句話，從我們供應商角度來說，我們能做哪些東西，我們的價格比別人低，為什么。在低的價格來的時候是不是合理的，因為哪些原因，我的核心競爭力在什么地方，我的價值競爭力在什么地方，我的價值競爭力是不是能夠真正的持久存在，現在存在，不能持久，我們管理者能做哪些東西，能夠讓它持續的發展下去。剛才其實談到，我只有的一套想法當中，會對一些產品進行分類，我覺得中國現在這個時代已經不是簡簡單單的我的成本比別人低，作為一個競爭的條件，來取得訂單，我們可能是要變化的，就像我們政府領導一樣的，所謂的產業結構調整。是我們最基礎的東西，不是我們最重點的打敗天下無敵手唯一的東西了。
　　其他的我們也要做改進。比如說我們的管理成本，我們的生產效率怎么提高。我們進一步的，我們要生產出好質量的產品，我們還有哪些不足，我們在原材料方面有哪些不足。這些方面有很大的瓶頸點，這些瓶頸點應該怎么克服，一個人克服不了，應該做怎么樣的聯盟。和我們的主機廠，和我們的同行，和歐美的競爭對手，怎么進行一個互動和溝通，達到一個雙贏。其實我們也看到了所謂的精益，就是怎么把你加工工藝也好，管理流程也好，進行一個優化，這方面其實臺商可能做的比較好。這方面我們中國供應商還有很大可以提高的空間。我還一直在強調，在這方面怎么有一個體系形成，能夠不斷的持續的自我反省，自我提高，我們的產品能夠始終保持在世界的成本有競爭性的水平。這方面也是非常重要的一點。
　　剛才大部分的主機廠的要求，質量滿足要求，成本要有競爭性，這些我想在座的也都很了解了，我跟大家分享的只是說從我主機廠角度來說，怎么能夠看到我的供應商，從那兩方面怎么提高一點，但是實際上遠遠還不夠。今天我們談到了兩個東西，一個是CMT的物流，一個是提供信息的管理平臺，主要的作用就是考慮物流，服務。還有開發的時間的問題。我們提供建議大家換一個方位思考，我們提供的不簡簡單單是一個產品，我們提供整套的服務，我們提供整套服務的目的，就是幫助整機長能夠減輕它的負擔。
　　我們多做一點，主機廠少做一點，我們多做一點管理成本肯定是主機廠低的。這方面你做的稍微好一點，比競爭對手稍微好一點，我相信主機廠是非常歡迎的。不光是物流考慮這些庫存啊，考慮怎么送過去的安全。還有一些延展的服務，這些物流平臺，在支出，在報價的時候，是不是把這一層考慮進去，因為畢竟影響了你的服務質量，影響你的成本。我們必須把這種全方位的服務意識，比別人做得好一點，可能我們競爭的這個能力就會比別人高很多。
最后還有一點，我想強調一下我們的技術。這方面其實是我們中國供應商這方面應該是有很大提高空間的，這個對比印度，印度他們的技術方面投入比較大，我不敢說他們的效果好不好，但是我知道他們的工程師從幾個方面，從接受產品行業當中的最新的技術信息這方面比我們中國做得好。從他們去介紹和推廣新的技術，新的信息這方面，比我們做得好很多。我當時在長安福特的時候，在國產化第一個發動機的時候。有一個排氣管，當時找了一家臺商的企業，他們給我們報的價格，大概可以省10％ 。
　　這個企業給我印象比較深的，我把我們德國技術中心的人員，管這方面的專業人員請過來，我組織了專業人員的技術研討會。探討了以后，不到三天這家臺商給了我們一個建議書。比如說你這個連接A2的改成A3(車型 圖片 論壇)，我就不用買新的刀鋸了，這樣可以把我的成本省掉10％。我們開電話會議啊，最后我們說服了我們的設計人員把它改過來了。最后這個訂單就變成了我們昆山的廠家了，這個成本降低了更多。這個廠家做的產品，經過小批量認證以后，非常的穩定。剛開始一年兩三萬臺發動機。但是到了八個月以后，我們南非一年三十萬臺，同樣產品的訂單，馬上轉到它那邊了。他也很高興，批量一下子達到了。所以這個也是非常重要的一點。
　　當然進一步來講，我們自己做企業，不光是為了賺錢，我其實也想談一些，對于所謂的社會責任感，家庭責任感啊，包括我們對公司的責任感。我相信我們在座很多的老總，可能這輩子衣食無憂了，我覺得人活著還是要體現只有一生來的價值。技術發展的時候，沒有技術開發，我們沒有自己的技術核心，我們很難持續的保持競爭優勢。這方面一定要進行合理的投入。給我們的技術人員創造良好的環境，讓他們穩定，不讓他們想一些雜事的情況下，讓他們認真的把自己負責的產品研究透徹。
　　當然其中最大一點，還有溝通，還有一個文化，溝通當然語言是一個基礎，這個語言對于我們中國人現在來講，也不是大問題，懂得英文，德文，法文的人才很多，應該是很容易解決的問題。文化溝通這一塊可能有很大的問題。我們在中國做的很成功的企業，這方面其實更有一個慣性，因為他用這種文化，用這種交流方式，用這種做事方式，在中國很成功，這是它的經驗，他很慣性的多少運用于一些我們歐美的OEM將來潛在的客戶身上。對方感覺你想表達的意思是好的，你想做的是好的，但是他覺得非常不舒服。做這種生意，就是建立互相信任，互相了解的過程。他們來這些人到我們中國來，可能是中午請他們吃一頓飯，可能中午也不喝酒，酒文化要強加于給老外，這方面已經意識到了，好了很多，給他倒一個茶，我倒茶的時候用手點點，覺得很客氣，但是老外覺得很奇怪。我講這個例子，很多的時候我們表達的是一種很尊敬，好的意思。國外的人因為文化背景不一樣，他不理解，不理解的情況下，期待他變，還是我們變，我覺得應該我們變，我們是供應商，我們滿足客戶的要求。
　　你做進去了以后，哪怕你改變它也不是不可能。另外一點就是一些基本的語言，這個語言不光是我們說話的語言。對方愿意看到的，他執行的體系性的東西我們了解不了解，我們填一個報價單是不是按照他的方式去報的，和他平?？礀|西是一樣的，不用讓他花很多時間了解和理解你的意思，就是看著很習慣，就是他拿這個報告，沒有看到前面的供應商的名字的話，以為是原來的原配廠家提供的，感覺非常舒服，這一點是非常重要的。如果你提供一套自己在中國做的，強行翻譯過去的，而且翻譯會有很大的差異。這一點上會差很多。我們和印度比，印度有一點是值得我們學習的，印度做介紹是非常好，他們講的比做得好，我們中國是做的比講的好。
　　我們的主機廠的人，理解認為你知道了，其實你不知道的，這個就是剛才談的標準的問題，大家都覺得是世界標準，每個人都應該知道的，可是我們沒有搞清楚，對于前面我們所有的這些假設，滿足質量，滿足成本，滿足交貨，滿足我們新產品的提供，全部是錯的，因為你前提的基礎是錯的。當然還有一點，我們真的要做成一件事情，有時候要有一定的柔性，或者是靈活性。怎么講呢，要學會和別人協作，合作，有這種意識，和主機廠合作，和物流廠家合作，和IT合作，和發怔的相關人員合作，還要和我們原配的主機廠合作。
　　總結一下，我覺得我們中國的供應商，處于我們當時從開發我們的游擊隊的基地，打游擊戰，到鍛煉好這個階段。機會永遠是給準備好的人。所以這是很好的，有危，還有機會。第二個就是說我們現在如果說很清晰，很靜下心來，今天講了一天，就是兩個東西，一個是系統化，一個就是匹配。如果是作為一個KPY給它列下來，把我們的核心競爭力分析一下，我們只要把某一點上都比我們的競爭對手好出1％，我們就發現(車型 圖片 論壇)了一片藍海。這種競爭力是可持續發展的，另外別人很難去復制，如果你樣樣都比別人強一點的話，就很難復制了。
　　第二個是匹配，我們領導者和我們的發展方向是不是匹配，這些客戶跟我們的發展方向是不是匹配。所以這方面也是非常重要的一點。所以系統化的管理，和系統化去分析一下我們的現狀，和我們將來遠景(車型 圖片 論壇)之間的差距是什么樣的。我們怎么樣能夠設計出來一套，真正能夠保持和提高我們核心競爭力的方式。還有就是怎么樣和我們內部和外部進行一個匹配。這個可能是我們面臨最重要的一點。我跟大家簡單分享這些。謝謝！